專欄作者
近年來公益人才荒問題，得到了社會各界的關注，紛紛推出各種公益人才培養計劃，重點培養公益機構領導人，不妨名之為“養花”工程。
以“銀杏計劃”為例，對于選中的“花苗”施以連續三年的細心呵護，每人每年得到10萬元、總計30萬元的個人成長資金，用于解決個人生活、學習及考察費用，除此之外，還提供定期的海外考察、伙伴協作、專家資源等支持。
“公益星火計劃”則開設“中國慈善公益人才高級研修班”，全國范圍選拔“種子”學員，以香港理工大學的教學資源，結合深圳市創新企業社會責任促進中心的案例學習，培養國際化的復合型公益領袖人才隊伍。中國人民大學非營利組織研究所也在2012年推出“百人計劃”，要為公益領域培養一批“高端人才”。
姑且不論公益機構領導人（或者按照管理學的習慣稱為領袖）之天生與后天培養的永恒話題，密集的導師制輔導、集中培訓和媒體宣傳等一系列做法本身，無異于為這些花苗搭建了擋風遮雨的溫室，甚至不惜使其根系浸泡在高濃度的成長劑里以求早日成為眾望所歸的大紅花。
如果把公益圈比成一片嚴重缺水的草場，把外來的水源（金錢的資助）集中在備受青睞的幾朵花苗身上，甚至未必是一件道德的事情。
與這些公益機構領導人得到的數萬、數十萬的個人資助相對照，是公益機構普通員工長期低薪、社保不保的生存現狀。據南都基金會2010年《中國公益人才發展現狀及需求調研報告》，六成以上的NGO從業者薪資收入不足3000元，其中無固定收入和月薪在1000元以下的占18.4%，1000-2000元的占17.5%，2000-3000元的占25.7%。近四成機構未給員工上社會保險。
這樣的收入水平和社會保險狀況，直接導致大學畢業生難以把公益視為理想的職業選擇，工作了幾年具備潛質的公益從業者迫于生存壓力不得不離開另謀職業，人到中年有管理經驗的職業經理人有后顧之憂過其門而不入。因此許多草根公益組織多年都擺脫不了一個鐵打的創始人帶著幾個流水似的新員工的局面。因此如何建立普惠制，提高公益從業人員的整體薪酬水平，完善公益從業人員的社會保障體系，顯然是比培訓更為迫切的問題。
衣食之外，職業發展路徑缺失也是制約公益人才發展的重要因素。清華大學NGO研究所最新發布的《中國公益慈善行業專業人才現狀調查報告》指出，晉升空間狹小是阻礙公益人才成長的最關鍵因素。許多年輕人滿懷熱忱投身公益，既來之，卻難以安之。調查發現，當前中國公益人才的專業從業經驗非常不足，工作經驗3年以下的占了近七成，工作經驗10年以上的不足4%。因此如何改善公益機構的內部治理，建立公益機構普通員工的職業發展計劃，可能是比培訓更為本質的問題。
毋庸置疑，熱衷于公益人才培養的機構和基金會都懷著非常美好的愿望，但離開公益圈整個生態環境的現狀，只能是海灘上種花似的勞而無功。即使如愿培養出了幾朵大紅花，美則美矣，但對于公益圈生態環境的改善，恐怕未必有益。
在整體缺水的環境下，大紅花的成長，某種程度上，是以犧牲小草們的利益為代價的。公益圈的種花計劃，甚至類似于娛樂圈的造星運動。一旦造星成功，有可能加劇公益圈本就存在的“貧富懸殊”（不僅限于物質層面）現象。一方面是公益機構領導人光榮綻放，頻繁亮相于各種舞臺，天南海北大洋彼岸空中飛人，演講出書接受訪談指點江山；另一方面是公益機構的普通員工在陽光照不到的角落默默無聞，許多人在草根機構工作多年仍然是名不見經傳的小甲小乙，領著微薄的薪水過著蟻族的生活，很難有成長的機會以及與外界交流的平臺，一旦主動或被動離職都很難在公益圈外的社會立足。
因此，在實施公益人才培養計劃時，應拓寬思路，從改善公益圈整體生態環境的高度進行設計，養花與種草并舉。除了錦上添花的支持，不妨設立雪中送炭專項資金，集中解決公益從業人員的社保問題、大城市公益從業人員的房租問題等等，不一而足。
除了資助有培養前途的人才留下來，也不妨為那些愿意跨界進入公益圈的職業經理人提供事業轉型的必要資助。公益工作具有跨領域跨專業的復雜性，領袖人物單靠圈內封閉式的培養很容易走向拔苗助長，也往往遠水解不了近渴。改善公益圈的生態環境，吸引各界人士前來，達到存量和增量的良性互動，無疑更加有利于公益圈的可持續發展。
