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    入職一年半后，單位在5月末終于招聘了一名前臺接待，這讓張薔長出了一口氣。“不相信吧，登記考勤、跑腿復印、端茶倒水、給領導訂機票，之前都是我的活兒。”

    張薔在北京一家關注社區建設的非公募基金會負責媒體聯絡，名片上印的頭銜是“綜合發展部部長”。“我們總共就兩個部門，一個綜合發展部、一個資產管理部。資產管理部一個出納、一個兼職會計，綜合發展部一個項目官員、一個我，加上秘書長基金會全職人員總共4個人，所以每個人都是官兒。”

    2010年末，張薔入職，彼時基金會的前臺待產回家，“就讓我這個新人兼了這個缺兒，沒想一干這么久”。她覺得基金會與之前服務的企業大不相同：多招個人跟什么似的，不管活多活少，就你們幾個。大家不論分工，一盤棋，你什么都得會。”

    2012年5月，基金會中心網發布了一組“2011年，京、滬、蘇、浙、閩、粵6省市基金會中全職員工數量”的統計數據，其中北京市的全職員工平均數量最多，每家基金會有近5名。上海市的平均規模僅次于北京市，有近4名，而浙江省的全職員工規模最小，平均每家基金會不足兩人。

    “這樣的數字統計應該是真實的，工作人員數量少是許多基金會普遍存在的現象，但實際上，基金會除了全職員工外，還有許多兼職員工，這在它們的年報和其它資料上是不會顯示的。比如企業基金會的工作人員一般都在企業內有職務，他們在基金會兼職，工資從企業走。”劉鴻儒金融教育基金會前秘書長劉文華表示。

    “人數少，說明什么？說明勞動強度大。”張薔說基金會總是選擇雙休日在社會搞活動，自己最長曾連續兩個月沒休息過一天。

    多方因素制約

    基金會全職員工如此之少，為什么不進行社會招聘？

    李倩倩所在的北京京華公益事業基金會在2010年11月成立，原始資金為400萬元。由于捐贈收入所限，基金會的行政支出預算非常嚴謹，“費用問題限制了我們去招聘更多的人，一個蘿卜一個坑，有人離職我們才能招聘。”

    《基金會管理條例》規定：基金會工作人員工資福利和行政辦公支出不得超過當年總支出的10%。李倩倩認為，對于規模較小和項目較少的基金會而言，該條規定無疑成為阻礙其擴充人手的最主要因素。

    而同時，對于在資金投入上沒有壓力的基金會來講，人手不夠則是因為“招不到人”。灜公益基金會是由共青團中央發起，民政部主管的全國性、非公募基金會。目前，該基金會的全職工作人員有14名。基金會秘書長高永告訴記者，基金會的招聘全年都在進行，但符合要求的應聘者卻非常少。

    “由基金會性質決定，對人才的要求太高，我們要一專多能的人才，一個人要在某一方面是專業的，并且在機構其它工作方面也一定要能夠參與。比如你的職位是宣傳，但是籌款的能力也要具備。因為對于整個項目而言，這些都是分不開的。”高永認為，高校缺乏對口專業設置是導致招不到人的重要原因。

    2012年5月24日，《2011中國公益事業年度發展報告——走向現代慈善》在北京師范大學發布。該報告中的數據顯示，在國內抽樣的60所“211”、“985”工程大學中，全日制碩士、博士或MPA教育中開設NGO或非營利組織專業方向的院校僅有9所。北京師范大學中國公益研究院院長王振耀表示，公益高等教育體系才剛剛起步，環境還非常冷清，高校短時間內不可能為公益領域提供足夠人才。

    內外共同解決

    王冰服務于一家致力支持草根機構的資助型基金會。目前，該基金會累計支持草根機構近100家，而負責該項目的王冰所在團隊則只有3個人。

    “從初審、實地考察、撥款到后期評估都是我們3個人在做。”王冰坦言在接手初期一度試圖放棄，但經過一套提高工作效率的在線培訓后，逐漸開始得心應手。“計劃和總結是關鍵詞，我們團隊的成員要求每周、每月、每季度都做工作計劃，我自己甚至每天都有計劃，我有一張以一刻鐘為單位的工作計劃表，前一天晚上我會將這張表填好，第二天不允許自己有任何空當去思考接下來該干嗎。每周我進行一次總結，用在哪一項上的時間是比計劃少了，哪一項是比計劃時間多了，這樣不停調整，就不會有時間浪費。”  

    王冰說申請的機構每年增多，團隊則一直維持3人以內的數量。她認為基金會在現有條件下，提高工作人員工作效率無疑是解決人力資源匱乏的最佳方法。

    而對于更多基金會而言，高永的辦法似乎更立竿見影。“就是讓各位理事推薦機構志愿者，理事一般有企業背景，他們可以從自己的企業里推薦人來基金會工作，身份是志愿者，相關酬勞由派出單位負責，工作時間和內容由雙方探討決定，這樣理事也能更深度地了解基金會工作。”

    同時，針對公益人才匱乏的現狀，王振耀則建議，相對周期較長的高校培養，相關公益組織和媒體應多組織針對性強、周期短的公益慈善培訓，來保證公益領域的人才供給。