■ 大衛·安斯沃斯/文

    在今天的英國，公益組織對贏取公共部門的資金支持越發感到吃力——一方面，從國家到地方政府，各部門都在緊縮對他們的資助；另一方面，如今的社會服務類的外包合同不斷擴充自身的內容和復雜性，越來越超出大多數公益組織參與投標的能力范圍。

    這樣的趨勢使得其結果就是，不少在過去成功提供公共服務的志愿部門服務組織，不是被商業投標者擠出游戲舞臺，就是被迫轉為公共服務項目的轉包商。

    然而，也有一些組織為了能夠繼續留在競爭行列，開始組成特殊的“投標聯合體”參與投標。內爾·庫爾森(Neil Coulson)是一名與此類聯合體有廣泛合作的專家，他認為在英國目前可能已經存在數百個大大小小的此類聯合體，大的其中包含上百家公益組織，小的僅為三四家機構的組合。據他稱，許多的聯合體都成功地中標過價值數百萬英鎊的合同，有些更期望能在未來贏得更大的機遇。

    庫爾森說，“投標聯合體”數量迅猛發展的部分原因是出于英國公益組織的自我保護——為了能使政府一如既往地向他們撥款，他們意識到必須要與私營服務供應商和全國性的大型公益團體爭奪大型合同。庫爾森說，這些聯合體可以聘請投標類和供應鏈管理類的專家為他們全職工作。

    “如果委托方為了節省資金而將數個合同合并，小型機構就根本無力對這些大合同發起競爭。”庫爾森說，“這種合同需要在深度和廣度上提供綜合類的服務，是小型機構無法承擔的。所以，為了能夠持續性地與商業性服務商競爭合同，有必要為公益組織提供一定的基礎。比如全球性的服務提供商Serco公司，就不斷地在自己的網站上發起討論，探討贏取合同的種種做法。這是他們能夠不斷地獲得各類合同的原因之一。在公益類部門，我們同樣需要有人能夠擔當這樣的角色。”

    他說，這樣做最大的好處在于，這些聯合體能夠與委托方建立緊密的合作關系。這樣，每個聯合體都能與委托方隨時保持溝通。

    Acevo就是這樣一家大型聯合體，它的業務規劃顧問約翰·吉爾斯皮(John Gillespie)說，許多地方政府和醫療行業都認為志愿部門在提供某些服務上面是有優勢的，但是卻又疲于與三四十家機構進行對話。而“投標聯合體”正好作為一個單點與他們接觸。“現在正是聯合體的關鍵時期。”他說，“就在這個月，聯合體得到了政府內部分力量的好感。”

    他說，大部分的好感來自于地方層級，因為地方政府對志愿部門機構中的聯合體發展懷有興趣。但同時也有來自中央政府部門的支持，這其中就包括了社團與地方政府部、內閣辦公室和司法部。

    吉爾斯皮認為，這意味著對于大型機構，還是有贏得全國性合同的空間的。例如，名為3SC的聯合體，在上屆政府執政時期成立，并成功參與到全國性工作福利項目的投標中。吉爾斯皮希望這樣的例子能夠越來越多。

    同時，庫爾森也表示了一些憂慮，不確定“投標聯合體”是否能夠有一天發展到與大型私營服務提供商同起同坐的規模。“對于志愿部門，發展到那樣大的規模是很難的。”他說，“志愿部門的機構發展的動機與他們不同。在某種程度上講，我個人也不希望看到一個志愿部門的組織發展到Serco那么大。為了不斷充實自己實力和目的性過強，這些都會使志愿部門的初衷偏離。”

    （據第三部門網站 高文興/譯）

    通常，數家希望獲取大型公共服務類合同的公益組織會將這種“投標聯合體”注冊成為一個獨立的公益類機構。聯合體的成員由來自志愿部門的服務提供者和當地的受托人/公司組成。

    這些成員可分為兩種類型：已經有能力參與投標并提供相應服務的主體成員和在投標中積極提供協助的輔助成員。聯合體成立后，會聘請起草投標書的專家和供應鏈管理專家。這二類專家通過綜合考量，會圈定該聯合體有希望獲取的合同、與委托方保持溝通并考察聯合體內的公益組織，確定為合同每個細節提供相應服務的個體。

    在聯合體內部，聯合體作為各家公益組織的服務轉包商。在確定服務個體之前，只要備有相應的計劃書，每個成員都可以向合同進行內部投標。通常來講，合同報酬的5至10個百分點將會用來支付聯合體員工薪水和維持聯合體發展。