對于民營企業，建立有系統的企業社會責任管理是個相對漫長的過程，這其中包括人員團隊設置、企業架構的整改、目標投入產出監督、內外部溝通及匯報機制和負責人的績效考核等，缺一不可。一般的企業沒有兩到三年的投入，辦不成這件事。而當下，已建立或有打算建立系統化CSR管理的企業實則少之又少，但大部分企業對于公益項目的投入卻愈來愈高、絕不手軟，這是值得令人思考的問題。

    與央企國企甚至外企相比，民企缺乏資源和關系市場，若想在市場中穩占席位，以結合品牌和營銷的公益的確可以提供幫助。我平常工作經常跟公關公司打交道，也從他們口中得知民企的一些想法——做好事和做市場是不矛盾的。從實際的角度來看，建立CSR系統管理是長期的投入，相比起來，民企在公益上的投入比較快捷和容易地看到產出，而且都是直接和可控的，其中包括公益項目為品牌帶來的價值、媒體曝光率和與政府關系的提升等。另外，也有民企希望通過公益探索所謂的“金字塔底層”新興市場，即相對欠發達地區的低收入人口，以此了解農村市場所需，為將來這新興市場的消費群制定新產品。這些企業的公益與商業結合的項目是否能創造共享價值還言之過早，但這樣的思維確實是企業思考公益的一大躍進。相比其他CSR的其他領域，如供應鏈管理等，這樣的投入對民企來說來得更實際、更接地氣。

    知名咨詢公司埃哲森早前于《公益時報》發表的《企業社會責任不僅僅是慈善》一文，也代表了我一直的觀點——企業進行CSR的有效管理應該是全面的，而不單單只在公益層面；但綜觀現階段民企的情況，除非有強烈的誘因或壓力，不然，要將CSR管理全面鋪開，至少要等到社會監督企業的力量再有所加強。對我個人而言，雖然這不是完美的開始，但至少民企會從公益上的經驗讓自己重新思考CSR管理。民企的公益方向從以前的老板基于愛心、個人經歷或“原罪”的個人隨意捐贈，到慢慢改以企業名義進行捐贈教育、扶貧和環保等方面，再有領先的企業會想到如何把公益項目的設計與企業的品牌和經營結合，加上招聘專員組成團隊（CSR經理、基金會負責人或公益項目負責人）負責公益項目，我認為都是民企管理層重新思考公益對企業發展之幫助的過程。

    民企老板的思維能有這樣的改變，就代表著企業在公益上有“由量變到質變”的趨向——民企的管理層會思考：一、花錢到底是否有效（品牌、營銷、政府關系甚至開拓新市場）？二、項目是否對企業發展和社會有幫助？三、如何令投資在公益上的投入最大化。從無方向、打游擊的企業家個人捐贈行為，到考慮從企業角度出發的公益項目的投資回報率作為重要指標，更與企業核心業務掛鉤，這是一種發生在有遠大眼光的民企的改變。我相信這種思維也會慢慢演變為有系統的CSR管理的基礎——所有社會責任投入都有商業產出。

    當然，民企要如何做公益，對我來說，守法遵章地經營是首要的底線，但先將公益作為切入點，未嘗不是對全面推動CSR管理的一個試金石。

    獨立CSR研究與咨詢師 何智權/文