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    從事企業社會責任工作十年，筆者發覺最近三四年中國本土企業在公益活動上的投入愈來愈高，媒體對此的報道也愈來愈多，但其中一個最大的挑戰是企業做公益的有效性。這有效性的缺失是基于若干的客觀環境而形成，包括中國的社會環境、文化背景、企業管理思維等。這里筆者希望向中國的企業提出一個新名詞：企業有效公益——如何策劃企業與社區雙贏的高效率、高成效、高回報的公益項目。

    目前整個中國公益界的大環境對于企業公益是不利的。從現實的角度來看，作為商業機構，企業任何決策都必須以利益作為前提，這是無可置疑的，按理來說企業的公益項目也是一樣；但公益在中國是一件很“糾結”的事情。過去兩三年公益界傳出的大量丑聞，讓民眾對大部分有官方背景的公益組織的信任跌到谷底。另外，中國傳統文化中“為善無近名”的傳統也讓民眾對于公益的理解都是無私與犧牲。對企業做公益而言，任何涉及到品牌、營銷，甚至政府關系等商業考慮的企業公益都會有機會被老百姓說為是作秀、自私自利、只顧商業利益。故此如何在民眾不理解的環境下平衡公益和商業，一方面要帶來“利益”，另一方面不要給公眾作秀的感覺，對中國企業來說極具挑戰。

    筆者認為企業可以進一步開展更理性的宣傳教育，令公眾更理性思考企業在社會中的角色和功能，例如有企業會定期到不同的研討會和大學分享會講述他們的公益理念如何為社會和商業帶來雙贏等；另外對于項目本身想解決的社會問題，可以通過不同途徑引起社會上的討論，令政府關注從而從根本解決該問題，最近一個比較經典的例子就是九陽公司對于兒童營養問題的倡導并建議政府作出政策的修訂，這是企業發揮自身影響力的一個好方法。

    其次是中國企業的管理模式問題——企業領導的強勢會導致公益對企業發展效果有限。中國大部分企業管理都是從上而下，領導會有自己想法和希望達到的目標，但他們想支持的公益項目未必是與企業發展相關的，而專業的企業社會責任人員的意見又未必能到達老板的考慮中，故此企業公益需要更制度化。

    筆者認為企業公益應結合企業發展目標，不應以企業老板個人意愿作為最終的決定，而是經過企業的專門內部團隊在評估企業發展方向與可行的公益項目后，向領導匯報并作最終決定。如果企業領導人對某些公益領域感興趣，這屬于個人行為，大可自己成立家族基金會，專門從事該領域，而不是和企業公益混在一起。最佳的例子就是比爾·蓋茨對公共健康感興趣，他和妻子自己的基金會專門支持這類的公益項目，而不是花微軟的公益預算。

    另外就是企業公益的模式單一，中國企業在公益上主要從事環保、救災、教育、扶貧這四大領域，而且大部分是以純粹捐贈的傳統慈善方法參與，實際操作項目的少之又少，這樣其實會造成捐贈效率低、成本高、回報低等問題。雖然筆者明白很多企業捐贈是為了政府關系，但如果可以在選擇項目和執行上有更多參與的話，公益項目可以為企業帶來的效益會遠比新聞稿、媒體落地率和領導出席活動等為高。

    而優秀的企業則會以社區投資的角度處理所有公益項目的策劃，把公益當成是投資，不把公益當成是“額外”的事情，而是考慮從自身價值鏈入手，包括原材料采購、生產和消費者的角度考慮如何把公益項目植入價值鏈，為供應鏈、人力資源、環境管理等各方面帶來更高的效益，如聯合利華和中糧在中國的番茄項目就是一個好例子。更有甚者，許多跨國企業會采用現今極其流行的金字塔底層理論，利用自身的產品去做公益，一方面開發低價的產品和新市場，另一方面幫助社會弱勢群體解決他們的問題 (如營養、衛生等)，為企業和社會創造共享價值。

    總括而言，要打造中國企業公益的有效性，筆者建議五個現代化，即是去領導個人化、管理專業化、利他利己化、理念大眾化、價值鏈全面化。當中國企業認知到這五個現代化的重要性，企業的公益會變得更有效、更有商業價值。（獨立CSR研究與咨詢師 何智權/文）