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    德魯克說:“管理不在于知而在于行。”那么，在公益機構里，到底誰才是機構的管理者，僅是領導人或領導層嗎？

    在一個現代的組織里，如果一位工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織負有貢獻的責任，因而能實質地影響該組織的經營能力及達成的成果，那么，他就是一位管理者。

    從人治到管理，這是組織發(fā)展的必然。公益機構的發(fā)展會經歷“人治”到“團隊共治”再到專業(yè)管理的不同階段。在機構的初創(chuàng)期，尤其是草根機構，他們的創(chuàng)始人很可能是領袖式人物，通過類似火車頭的作用來帶動整個團隊，團隊的決策和工作思路也基本上服從于這個創(chuàng)始人。但在團隊規(guī)模有了一定發(fā)展后，創(chuàng)始人會開始通過團隊共治來管理機構，讓內部形成一定的習慣和共同的綱領。當然，這種共治也會基于人情或人脈，所以它需要大量工作來維系人與人之間的互動關系，同時也需借助大量活動來吸引更多人的加入。

    在我看來，前面這兩個階段，都處于“有力氣沒腦袋”的狀態(tài)。原因是，不論人治還是團隊共治，領導人的主要矛盾是如何把團隊帶好，如何管好團隊。當機構發(fā)展到一定程度，團隊成員開始關心“使命愿景”和“有效性”的時候，組織才面臨真正的“現代管理”問題。是的，管理，是對有效性的思考——所謂的績效，不是做好事，也不是把事情做得好，而是把事情做對，即在知道為什么做的前提下，討論如何做得更有效。

    不少NGO的同行在字里行間透露出對管理的不屑、抵觸或是恐懼。有領導者覺得最有效的管理就是自己一聲令下、三軍得令；也有領導者認為管理就是管制員工，跟非營利組織的文化格格不入，搞不懂也不想花時間做；還有領導者看得到管理的效果，但是不想推行，怕會失去自己的權威。

    第一類的領導者，他確實渴望跟同事一起奮斗，但如果太享受這種工作方式，就會把領導者本該做的管理工作擱置在旁，剝奪了同事成長和鍛煉的機會；第二類的領導者，以為管理即意味著表格、模板，并沒有在這問題上多動腦筋；第三類領導者，只把事情做對為中心，害怕運用管理。因此，我們更應該在機構里面推行管理，避免個人意志和權力欲望對組織使命、組織運作產生災難性的打擊。

    非營利組織的管理必須卓有成效。公益機構若不談管理，形同于自我放棄。一家草根機構，如果只談情感、只講動人故事的話，也許能夠在短時間有迅速發(fā)展，但未必能夠做到可持續(xù)地發(fā)展，更不要說真正徹底有效地解決社會問題。非營利組織中的工作人員和志愿者，如果只認同機構領導人，只沉溺在機構文化和氛圍里面，不關注機構使命、客戶需求和行為的有效性，那將是可怕的事情，更是對社會資源的浪費。

    中國內地的公益慈善領域經常涌現出魅力型的領導或組織文化，他們會引發(fā)一陣陣新的潮流和社會關注。但這些魅力型領導的管理工作是否真的做得卓有成效？這不應該是用媒體報道或其個人發(fā)表了多少文字來衡量，而應是觀察其管理的團隊所帶來的社會改變和利用資源的有效性。

    盡管不排除有天才，但僅依靠人內心動力的機構，資源很快就會枯竭，況且中國公益更需要人人參與的機制，需要更多人能夠起到“管理者”的作用。重視管理，是讓平凡的人做出不平凡的工作；而僅依靠魅力和個體智慧，只能讓所有人都做出平凡的工作。

    拜客廣州總干事

    陳嘉俊/文