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    親近客戶是近年來商業領域應用廣泛的一項原則。隨著體驗經濟的興起，這一原則更是大放異彩。為數眾多的企業家紛紛將這一原則運用到自身企業的管理當中。

    親近客戶這一原則至少包括如下三項內容：

    第一，重新認識客戶，重視客戶終身價值。奉行“親近客戶”戰略的機構并不過多考慮客戶的初始成本。相反，他們更樂意花大價錢獲取客戶的忠誠。這些機構看重的是客戶的終身價值，因為這樣的客戶能給機構帶來持續不斷的收益。相關的案例在商業領域俯拾即是，比如為數眾多的網絡公司，都是從虧本運營開始的。

    在慈善領域，大客戶募捐是印證這一原則的試金石。我所見過的國內的大客戶募捐基本都是以第一筆大額捐款開局的。這種情況是反常的，只能證明我國慈善領域的市場化程度較低的事實。常態下的大客戶募捐通常是以虧本運營開局的，比如為國外廣泛運用的郵件募捐，虧本的比例經常超過50%。但這種募捐能夠為機構提供豐沛的客戶關系。通過客戶篩選和恰當的客戶服務，與客戶建立穩定的聯系，最終進入到營收階段。

    第二，調整戰略定位，構建細分市場權威。戰略定位調整是奉行親近客戶原則的機構的第二道圣經。據營銷學家邁克爾·特里(Michael Terry)調查，在40家卓越的公司中，比如戴爾計算機、耐克等，其成功的秘訣并非是擴大業務范圍，而是縮小范圍。而如此眾多的企業之所以選擇這么干，是因為他們會想方設法地調查客戶群體獨特的需求，并調整自身的定位，以使自己的定位更為精準，也更為有效。這也就是說，親近客戶要求機構準確找到細分市場，并快速持續地占據之。

    對于慈善領域，這一做法也是適用的。我曾指導北京一家小微機構調整自身定位，并建議其砍掉不必要的業務內容。經過一年的調整，這家機構的負責人已經躋身某專業委員會的委員，其業務也獲得了地方政府的認可，贊助者更是接踵而來，可謂是轉型成功。相比之下，現如今，為我國眾多慈善組織所信奉的跑馬圈地的做法是十分糟糕的，其必然會帶來無法挽回的結局。

    第三，分析客戶特點，提供個性化服務。在市場經濟進入到體驗經濟時代之后，對客戶需求的精準把握已然成為決定一家機構生死的關鍵要素了。而減少客戶損失，提升客戶驚喜值，也是機構應該格外注意的事情。在這方面，卡夫的做法值得學習。卡夫為其連鎖店制定了一套“微鋪貨方案”，即根據連鎖店周邊客戶的特點，提供完全不同的門店銷售方案。并且，這一方案是可以隨時變更的。比如，卡夫針對“超級碗”這一比賽，對自身的商店制定了一攬子的營銷方案，起到了不錯的效果。

    這一做法同樣值得慈善組織學習。在美國，慈善組織會在機構下設“捐款人建議基金”，類似于我國的冠名基金。這類基金是為某個捐款人所專設的，并且機構會為該基金配設一名客戶經理，專門聽取客戶的建議，并結合自身特點，做出針對性調整。我認為，隨著慈善領域市場化程度的不斷增強，這一做法必將為我國所借鑒。

    華南師范大學公共管理學院講師

    褚鎣/文