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    社會企業總是給人美好的想象：既做好事又能掙錢，而事實是，要同時達到做好事和掙錢兩個目標，會面對更多的障礙，要付出更多的努力，需要更精巧的平衡，并且，要等待更長的時間。

    作為一個社會企業的經營者，我發現自己的思考和實踐離不開以下兩點：第一，如何創造一個對使用者更加民主的產品？第二，如何建立一個可持續的盈利模式？

    第一點是可以稱之為使命的東西。在這里，“民主”是低成本、易使用（或易參與）、可自組織等特性的綜合。為什么需要更民主的產品？因為我相信好的社會產品應該是可“把玩”的，它不應當將使用者看成一個被動的群體，僅能按照設計者的預想去“消費”社會產品。相反，好的社會產品應該有“賦權”的基因，它能夠激發使用者的潛能和資源，并且讓他們創造出適合本地或者自身需求的解決方案。舉例來說，如果我們的目標是解放知識的話，我們不滿足于僅僅給人們一本字典，我更樂意于鼓勵他們使用維基百科來創建屬于自己的知識。

    至于盈利模式，很容易理解，社會企業需要自我造血，就需要一個盈利模式。盈利模式的造血能力，就決定了這個社會企業發展的速度和規模。

    有一般的產品和優秀的產品，也有一般的盈利模式和優秀的盈利模式，并且，產品和盈利模式之間，也會互相牽制、影響甚至碰撞的情形。一公斤盒子這幾年的發展史，正好印證了這兩者的演化和碰撞過程。

    回首這幾年，我發現自己最大的挑戰來自盈利模式的設計。作為對比，最快樂的事是提出創新的產品構想，但是，如果沒有盈利模式的支撐，產品總是長不大的。為自己的產品找到一個有效的盈利模式不是一件容易的事情，它需要大量的試錯，而在過程中，還需要保證企業的生存。這時候，社會企業經營者面臨的最大挑戰來自于自己的內心：我是否愿意為了理想去弄臟自己的雙手？去做一些自己不愿意甚至是鄙夷的事？

    這時候，我往往會想起皮克斯(Pixar)的故事。

    皮克斯在1986年成立時，夢想是制作開創性的全電腦動畫電影。但是，在它誕生的頭十年里，生存是如此艱難，以至于不得不將夢想放到一邊，集中精力想辦法使公司活下來。為了生存，皮克斯通過銷售自己的動畫軟件來籌集現金，它還通過幫迪斯尼設計新系統來賺錢，但這些還不足以支付所有的開銷。為了彌補缺口，皮克斯不得不開始為商業公司如李斯德林和大眾等制作商業動畫。

    這個過程并不“酷”，皮克斯的設計師們也不喜歡這些商業項目，因為它們離改變世界的“理想”很遠。但是，正是這樣一些碎活臟活讓皮克斯艱難地存活了下來，并逐漸提高了自身的動畫技術。

    1991年，皮克斯和迪斯尼達成了一項制作3部電影的協議。第一部電影的制作花了4年半完成，盡管迪斯尼承擔了一半成本，皮克斯還是有很大支出。皮克斯繼續在企業經營的現實和制作全電腦動畫電影的夢想之間進行平衡。在此之間，他們共制作了超過29部商業動畫，并繼續精煉他們的開發工具。這就是皮克斯在頭十年走過的路。之后的事我們都知道了，《玩具總動員》在1995年上映大獲成功，它不僅是歷史上第一部全電腦動畫電影，還贏得了當年最高票房收入。而皮克斯的頭四部影片的全球票房收入達15億美元，還獲得了15項奧斯卡獎。但是，倘若皮克斯未能度過頭十年的艱難時期——盡管那意味著暫時將夢想擱置，以賺取足夠的錢維持生存，上述的任何一個成功都無法實現。

    馮侖說過：偉大是熬出來的。引用這句話的重點當然不是偉大，而是“熬”。經營社會企業是一件特別讓人煎熬的事，理想和現實之間的艱難平衡無時無刻不伴隨著每一天的思考，有時我們也像皮克斯那樣，為了生存不得不做一些自己不喜歡的項目。但這過程也讓人成長，讓人更加了解自己的產品和業務，更加了解如何經營一個社會企業，進步也由此產生。

    我深知自己本質上是一個創造者而非經營者，所以，在經營這件事上，我需要花比別人更多的時間來學習、嘗試和犯錯。這個過程并不愉快，但幸運的是，只要抱持著學習和成長的心態，哪怕再笨的人，總是能夠慢慢進步的。

    公益項目“多背一公斤”發起人

    安豬/文