如今看來，2007年并不是中國公益史上濃墨重彩的一年，次年發生的汶川地震才引發了當代中國人的“公益覺醒”。但《基金會管理條例》在2004年的出臺，已為中國公益在彼時孕育出許多注定要成為參天大樹的種子。

    2007年2月至5月間，友成企業家扶貧基金會、中國紅十字會李連杰壹基金計劃（深圳壹基金公益基金會前身）和南都公益基金會相繼成立。如今，這三家基金會已成長為中國公益領域的重要力量。

    回看這三家基金會走過的十年，就如同閱覽一部中國當代公益慈善的編年史：有創新，又伴隨爭議；有成績，也有不足及值得反思的地方。

    經過十年探索和思考，“以平臺方式推動行業發展”成為了這三家基金會不謀而合的發展戰略。

    母庸置疑，平臺型基金會對于未來中國公益行業的長遠發展極具重大意義。首先，它有助于形成相對完整的公益鏈條，促進公益資源優化配置；其次，它也有助于增強公平社會的整體實力，實現公益資源的放大化。

    專訪南都公益基金會秘書長彭艷妮：十周年新戰略——主推規模化

    2007年5月11日，上海南都集團有限公司董事長兼總裁周慶治與從中國青基會引退的徐永光作為主要發起人創辦了南都公益基金會（以下簡稱“南都基金會”）。

    十年來，南都基金會可以說成為了業內資助型基金會的標桿。南都基金會被行業認可并不僅僅在于它給予民間公益的支持，也在于其對行業方向的準確把握、對公益生態的積極影響。

    在南都基金會成立十周年之際，《公益時報》記者專訪了基金會秘書長彭艷妮，請她講講南都十年間的三次戰略規劃，以及其即將推出的新戰略方向。

    ■ 本報記者 王會賢

    立命之初

    《公益時報》：身為一家由企業投資成立的機構，南都基金會卻一直保持著完全投入公益基層的姿態，定位在“支持民間公益”，這樣的態度出自一個怎樣的理事會？

    彭艷妮：兩個核心創始人徐永光、周慶治在基金會籌備期間就有過很多溝通，并達成共識。基金會成立之時，其使命就確定了：支持民間公益，愿景是人人懷有希望。這是理事會共同的初心，都希望支持中國第三部門的發展，跟企業的業務沒有什么關系。只是成立之時，做的項目只有一個新公民計劃。

    在第一屆理事會第一次會議的時候，周慶治有一個特別要求：今后不要宣傳南都集團和他本人。基金會成立十年間，他沒有接受過任何采訪，很多人知道南都，但未必知道他是捐贈人。

    南都基金會的定位和他們二人的經歷也是分不開的。徐永光大家比較了解，他以前在體制內，后來到中國青基會；周慶治是恢復高考后的首批大學生，先在政府工作，后來下海，非常有社會情懷。此外，南都基金會的第一任理事長何偉是南都集團的董事，這些人都希望支持目前仍然弱小的第三部門的發展。

    當時，大家認為中國社會轉型中的重大問題是農民工子女不能得到平等受教育的機會，以此為切入口做了新公民計劃，提出要建百所新公民學校。但在執行過程中，發現操作難度比較大。當時通過招投標支持NGO去做民辦學校，結果發現NGO能力有限、問題太多，而且這樣做是不是就能夠支持民間公益是要打一個問號的。

    于是，理事會開始考慮戰略轉型。

    第一次轉型

    《公益時報》：2010年南都基金會理事會換屆，并制定了新的戰略規劃，這次轉型是出自怎樣的考慮？新的規劃更注重資助的質量和效率，這個效率怎樣衡量？

    彭艷妮：對新公民計劃的思考，加之汶川地震催生了大批公益組織，使理事會重新考慮基金會戰略。汶川地震后，南都基金會設立了1000萬元的災害救援與災后重建基金，支持眾多NGO在汶川開展項目，這成為一個契機。2009年底，基金會做了救災支持的評估，看到NGO發揮了很大作用，以及同時做的支持上海聯勸、中國非公募基金會發展論壇（現已轉型升級為“中國基金會發展論壇”）、恩派等平臺型項目都有很好的效果。我們發現，支持NGO發展是一個更有效的途徑。

    2010年4月，理事會通過了新的戰略規劃，包括宏觀項目、戰略性項目、特定領域項目。戰略性項目是銀杏伙伴計劃、景行計劃；特定領域包括新公民計劃和救災；宏觀性項目，大方向選擇標準是對行業發展有利的平臺、網絡，一些創新型項目包括對社會企業的支持也包含其中。

    當時基金會研究發現公益行業人才是一個很大的瓶頸，收入低、社會認同低等問題突出，針對此設計了銀杏伙伴計劃。

    基金會還發現公益行業有很多“老小樹”，機構做了好多年，還是很小。因為無論來自基金會還是其他途徑的資金，都只有項目運作費用，沒有人員資金，更不用說研發費用。我們把這叫做“鹽水效應”，拿到了項目資金，卻越喝越渴，越干越窮。針對“老小樹”，我們研發了景行計劃，為有潛力產生大規模社會影響的公益機構提供非限定性資金支持，用于NGO團隊發展、研發等，協助機構突破能力瓶頸。景行計劃發展得沒有那么順利，因為基金會人手有限，第一保證的是銀杏伙伴計劃，到2013年之后景行計劃相對穩定了下來。

    對項目成效，除了基金會團隊評估，大的項目如銀杏伙伴計劃會引入外部評估。但最重要的不是評價，而是我們從中學習，了解怎樣真正做好公益支持。

    南都基金會支持的項目很多是行業基礎設施，效果顯現是比較緩慢的，很難直接衡量。它反映的是捐贈人的心態，這也是為什么非公募基金會在這方面有一些優勢，比較自由一些。

    第二次轉型

    《公益時報》：基金會的第三次戰略規劃支持規模化公益產品，目前來看效果如何？怎么看待對于小而美與規模化的爭議？這方面基金會似乎沒有回應過。

    彭艷妮：規模化和公益市場化都引起了很多爭議，文字回應很難說清楚，也容易被斷章取義。但是如果大家一起面對面討論，我們是很歡迎對話的。我們理解很多公益人的初心，都希望社會變得更好，只是大家的方式不一樣。我們是目標導向，希望尋找有效的途徑。

    “好公益平臺”是基金會第三次戰略規劃中的重點。2015年銀杏伙伴計劃獨立出去，我們內外部環境都發生了很多變化，覺得是時候重新考慮戰略規劃。

    2015年下半年開始，經過三次理事會討論，于今年1月的理事會正式通過了新的戰略，新戰略分三個板塊：一是行業基礎設施建設，包括公民意識提升、政策環境改善和行業平臺建設；二是規模化社會創新，就是“好公益平臺”，是戰略核心，主要資源會投入在這里；三是社會企業，主要與社企論壇合作，使社企理念更加主流化，特別希望推進它在企業界的認知。2017年到2019年的戰略目標，是建設公益生態系統，促進跨界合作創新。

    這次戰略規劃基金會秘書處參與比較多，我們做了很多調研，發現縣一級的需求特別強烈。問題在于政府購買等資金投入之后找不到好項目，地方公益機構承接能力有限；而另一方面，很多優秀項目卻沒有推廣開來，抵達的受益人群非常有限。我們希望把好的項目推薦給地方，使他們不用再經過艱難的摸索。以前的發展模式太緩慢，需求那么大，需要更有效的對接，“好公益平臺”能解決這個問題。

    不一樣的基金會

    《公益時報》：有一個意見領袖作為基金會理事長是什么體驗？

    彭艷妮：徐永光是南都基金會的核心，他跟年輕人一樣有學習精神，思維非常敏銳、活躍，完全不像一個老年人。他對南都秘書處文化的形成有很大影響。當然，他的創新、思路也需要秘書處有很好的配合和落實。

    《公益時報》：基金會每次戰略轉變都緊隨公益大環境的變化，可以說對行業動向非常敏感。

    彭艷妮：我們對自己的要求是做行業引領者，必須要對行業動向有很好的把握。這也得益于基金會很強的理事會，他們有基于行業發展的戰略眼光和格局，有非常強的決策能力，能夠指出問題、提出建議、改變方向。

    比如第一屆理事中涵蓋了企業家、政府官員、公益從業者、行業專家。來自南都集團的理事非常有戰略眼光，徐永光、康曉光等專家在公益行業多年，特別敏銳，看到某些事情會很快意識到這可能是今后的一個趨勢、一個機會。所以能夠很快地把握住機會，找準以后的方向。

    而且，南都基金會的理事會是所有工作人員都列席的，是一個特別開誠布公的場合，大家你來我往地意見交鋒，很少有基金會這么做。

    《公益時報》：南都基金會一直在做行業內部推動，對于怎樣激發公眾參與公益、從外部增加源動力，有何看法？

    彭艷妮：去年推出的南都公益觀察就是新戰略跟以前很不一樣的地方。基金會覺得不能只局限于行業內，一個人不能自己把自己舉起來，要靠別人。公益行業要發展，需要跟別的部門有良好的互動。我們新戰略的目標是建設公益生態系統，促進跨界合作創新。所以希望更多地與公眾互動，讓老百姓更加關注公益話題、參與公益行動。

    友成：一家公益機構的“十年之約”

    ■ 本報記者 張明敏

    “人類進步由社會創新推動，而社會創新由使命點燃，使命源自于愛。因此，當我們說向使命致敬，我們是在向愛致敬。讓全世界一同向我們的使命致敬。”王平拋出這段話時，全場靜默，聽眾們仔細聆聽，話音落，全場掌聲起。

    作為友成企業家扶貧基金會（以下簡稱“友成基金會”）的創始人、理事長王平不知道這是多少次站在臺上分享，但這一次她覺得尤為重要，因為這是一家機構的“十年之約”。5月10日，社會創新國際論壇在北京舉行，主題為“向社會創新致敬”，同時，這也是友成基金會的十周年慶典。

    國務院扶貧辦社會扶貧司巡視員曲天軍表示：“作為政府、企業、社會組織、公眾參與公益和脫貧攻堅的跨界合作平臺，友成基金會的模式，已成為社會組織參與扶貧、社會發展的經典教案。”

    向使命致敬

    2007年，是新中國第三個三十年的孕育之年。

    第一個三十年是新中國的嬰兒期，需要建立基本的生存條件——國家安全、民族獨立。

    第二個三十年是新中國的青春期，主要任務是經濟建設、國家強盛。這兩個三十年為建設更美好的社會打下了政治和經濟基礎。

    第三個三十年，新中國進入了成年期，既是對前兩個三十年的繼承和發展，也是一種螺旋上升的轉型升級——這是以“社會”為主題的三十年，富強、民主、文明、和諧，更高質量、更公平、更有效率、更可持續的發展是全社會共同的追求。

    在這個風云際會的年代，2007年致力于社會創新的友成基金會誕生。

    “人類進步是由永無止境的社會創新和變革推動的。”王平表示，“社會創新的驅動力來源于對美好社會的向往，其以最經濟、最合理、最有效的資源配置達到社會問題的解決，擔當社會創新重任的人必定是有強烈使命感的人，社會創新由使命點燃，而使命源自于愛”。

    向社會創新致敬

    “公益更需要創新，否則沒有出路。”這句話在現場尤為響亮。

    創新就是把優質的資源用互聯網方式送到最貧困的地區去，通過互聯網使全世界的社會問題得到大規模解決。

    當前，友成的電商扶貧項目中，像類似APP互聯的方式比比皆是。將專家們教授農戶電商銷售以課件方式上載到互聯網，供農戶在線或下載觀看培訓，并通過互聯網師帶徒制度，幫助農戶互聯網產品銷售答疑解惑。運用互聯網方式帶來幾百個、幾千個電商徒弟，跟專家們一起發展。

    國務院參事、友成基金會副理事長湯敏表示，扶貧是一個非常艱巨的任務，貧困戶有些產品直接放到電商上，競爭力不如富裕地區的電商產品，培訓農戶通過電商賣出自己的產品已經算是一次創新，能不能通過再次創新進一步推進扶貧電商的發展？

    湯敏說：“我們通過消費扶貧志愿者，鼓勵城里人用自己的消費，舉手之勞去多買一點貧困戶的產品。當今中國有4000多萬貧困人口，1000多貧困戶，如果大家都伸出雙手，通過互聯網購置上游產品（農戶產品），這些貧困戶將會很快脫貧。”

    湯敏表示，下一步，電商扶貧準備用“人工智能+互聯網”的方式，再次創新扶貧方式。

    扶貧創新僅僅是友成基金會創新很小的一部分。

    十年間，友成基金會自主研發試點了包括社會價值投資聯盟（深圳）、中國扶貧志愿者行動計劃、友成志愿者驛站、友成小鷹計劃、友成常青義教、友成創業咖啡、公益路人甲在內的創新性平臺項目16個；資助各類社會組織和社會企業252個，其中資助和支持平臺型公益組織和活動19個，輻射超過5000家社會組織；受益人群覆蓋全國絕大多數省、自治區和直轄市。

    向行動者致敬

    任何偉大使命和智慧構思，都需要行動才得以實現，大概正是基于這個原因，知行合一才是中國傳統文化對智慧的最高要求。

    十年前，作為友成基金會副理事長的湯敏還是一個以研究理論為主的經濟學家，時常會做些政策研究、寫些文章、發表言論等。六年前，王平理事長找到湯敏，一句問話打動了他。

    “中國這么大，有這么多經濟學家，多你一個不算多，但中國特別需要把理論變成現實的行動者。友成給你一個平臺，讓你去行動。”湯敏回想起當初王平的話時仍有感觸。

    正是這句話打動了他，使他決定要從一個理論研究者轉變為一個創新行動者。

    六年中，湯敏在友成從青義教到雙師教育，從創業咖啡到一教室、從教育扶貧到電商扶貧都作出了很多實踐和落地嘗試，并取得了實質性效果。

    十年間，友成基金會小鷹計劃，正翱翔在祖國的大地上，甚至飛到遙遠的非洲;教育扶貧，正輸送著實現理想的力量；電商扶貧，正改變著貧困地區的生態；創業咖啡，正激發著理想青年的創業熱情；社會價值投資聯盟，正匯集著天下經營播撒社會價值的種子；社會價值三A三力評價體系，正影響著社會組織、企業甚至政府的思維和治理模式……

    在成立十周年之際，友成基金會再次啟動“獵鷹加速器計劃”。“我們為有實力、有意愿、有大志、有方法、有行動的社會創新創業精英加速。”友成基金會秘書長零慧表示，“我們向使命致敬，我們向創新模式致敬，我們向行動者致敬。”

    去李連杰化的壹基金

    2017年4月19日，壹基金創始人李連杰在深圳慶賀壹基金十歲生日。十年間，壹基金獲得社會捐贈的善款和物資超14億元、捐贈人超11億人次，聯合超過13，165家次社會組織合作伙伴、幫助受益人984萬人次、項目覆蓋全國32個省份。

    生發

    李連杰說慈善的種子生發于1997年起他對生命的思考。用他自己的話說，一個人對生命的感悟就像鋪管道、拉線、做電閘的過程，直到某個關鍵點一開，燈亮了。

    2006年，一番尋覓后，李連杰找到時任中國紅十字總會副會長郭長江，兩人一拍即合。吸引郭的是李作為國際巨星的影響力。

    2006年12月18日與中國紅十字會簽約。2007年4月19日，“中國紅十字會李連杰壹基金計劃”在北京正式啟動，作為紅會架構下獨立運作的慈善項目。李連杰說，和紅會的這段相遇，他永遠感恩，“沒有紅會就沒有壹基金”。

    借殼

    2008年，一場舉世罕見的大地震激發出全民慈善的熱潮，李連杰率領的13人壹基金團隊也在災后迅速奔赴現場。汶川地震期間，壹基金共籌得善款1.2億元，國人在電視鏡頭里第一次了解到壹基金。

    當年10月，非公募機制的“上海李連杰壹基金公益基金會”在上海市民政局注冊成立，作為壹基金的實體機構執行項目。

    從此，壹基金內部就項目內容做出調整，即用專業、透明、可持續發展的基金管理，為公益組織搭建平臺、培養落地項目。李連杰篤信，專業的平臺對接垂直的公益組織，才是對捐贈人最大的負責。

    獨立

    沒有獨立身份讓壹基金面臨發展的瓶頸。2009年底，與紅十字會的三年合作到期，壹基金走到了生死攸關的路口。

    2010年11月25日，時任深圳市民政局局長、現任深圳市政協常務副主席劉潤華通過王振耀向壹基金伸出了落戶深圳的橄欖枝。彼時，王振耀剛辭任民政部社會福利和慈善事業促進司司長職務，赴北京師范大學壹基金公益研究院擔任院長。

    2010年12月3日，深圳市民政局正式批準公募基金會“深圳壹基金公益基金會”的注冊申請，壹基金從此擁有了獨立從事公募活動的法律資格。時任深圳市民間組織管理局局長馬宏對壹基金寄予厚望，“它是一顆示范的種子，希望此后民間公益慈善的力量會蓬勃地發展”。

    改革

    “去李連杰化”是壹基金獨立后的頭等大事。

    現任壹基金理事長、招商銀行前行長馬蔚華是被李連杰“忽悠”來的第一批企業家之一。上任后，馬蔚華把現代企業的管理模式引入壹基金：每年定期召開四次會議，還聘請了世界四大會計師事務所之一的德勤為它做賬目審計，力保賬目透明。

    2013年，四川雅安發生7.0級地震，這是壹基金獨立兩年多后面臨的第一次大考。當天晚上10點，壹基金的四支救援隊共64人全部抵達災區一線，負責搜救工作，還有另一支十多人組成的救援隊伍負責緊急物資的運送，以及受災群眾生活安置的工作。

    整個雅安地震期間，壹基金共收到善款3.8億元，位列善款排行榜首，企業化管理的成效初顯。

    但李連杰卻表現出憂思：中國的慈善不僅該有面對災難時同情心的迸發，更應著重做日常公益，每個人日積月累地長期捐助。

    未來

    2016年9月，《慈善法》正式頒布實施。現任壹基金秘書長李勁坦言，在《慈善法》頒布以前，壹基金用了一年時間調整自己的戰略定位。“盡我所能，人人公益”，秉承為每一個人打造參與公益的平臺的初衷，壹基金的全新定位是聚合公益力量的創行者，力圖打造一個公益價值聚合和轉換的平臺。平臺的入口，是廣泛的持續的公益力量的匯集，包含個人捐贈、志愿者的時間、服務機構的能力和企業捐贈，經過壹基金的增值服務，變成高效的長效的公益項目輸出。輸出方式是聯合公益，輸出的內容通過公益機構的聯合治理、聯合行動、聯合籌資和聯合倡導，為公益機構和公益伙伴網絡高效和長期地輸出公益項目。

    經過十年探索和思考，以平臺方式推動行業發展的戰略，建立兼具現代性、公共性和專業性的長期可信賴的現代公益組織是壹基金未來的發展目標。

    在徐永光看來，公益和商業的混沌地帶恰恰是未來社會創新最具潛力的所在。公益要講效率，講投入產出，要通過商業手段做公益。這也正是李連杰所期待的社會企業。“什么時候我們共同努力把《社會企業法》弄出來。一邊賺點錢，分少點，但是把公益慈善做得更廣，不能老是按公益組織這一條路，還有沒有第二條，分15%同時幫助社會。這是下一步肯定要面對的事。未來十年我是希望探討這個”。

    （據《南方周末》，有刪減）