2010年，因為生產從壹基金管理崗位離開后，周惟彥曾想“遠離公益圈”，但因為孩子出生障礙被其母親救助康復的意外經歷，又做回了公益。

    從與母親共同探索社會企業“兆知未來”，發起億未來線上家長學校；到成立永真公益基金會，發起億未來社區兒童運動館，摸索0至3歲嬰幼兒社區公益服務經驗，成立聯合全國社區兒童服務機構組織的億未來社區親子公益聯盟；再升級為發起中國兒童友好社區促進計劃，通過提高社區兒童服務機構的專業能力，來實現為所有0至18歲少年兒童及其家庭提供普惠服務的長久目標。

    周惟彥放下了自己對社會企業的執念，卻在公益機構中加入了商業模式和政府合作，在這七年不斷的試錯中，從運動員到教練再到奧組委，摸索出一條不需要拘泥于概念的創新路徑。

    在公募基金會試錯很危險

    《公益時報》：你為什么會選擇扎根到社區做兒童項目，并且是從商業機構轉做公益機構？

    周惟彥：不知道有多少公益項目在設計的時候就是思路清晰的，我想應該不多。跟商業一樣，都有試錯的過程。我們也一樣，一開始并沒有這么清楚的戰略和思路。

    我當初因為生產離開壹基金一線時，曾想就此遠離公益圈，中國目前公益的大環境不健康，做好公益太艱難，當然也因為我還有其他很多選擇。

    著手兒童公益項目，頭幾年是幫媽媽做的。我媽媽一直在做特殊兒童公益項目，我第二個孩子出生的時候，有一些障礙，媽媽的工作正好幫到了孩子。這個過程中我發現，對特殊障礙兒童進行早期干預特別有效果，對家長們的教育也尤為重要。

    于是在2010年我們做了一家網上家長學校（兆知未來），希望做成一個社會企業。這次嘗試并不成功。家長們并非沒有知識，而是看得太多了，網上各種信息都有，專家的說法彼此不一，導致家長們很盲目，網上學校的效率不高。而無論對于孩子的成才還是家長的教育，0至3歲是重中之重，家庭環境和社區環境對其性格和價值觀的影響巨大，如何影響家長、影響家庭、影響社區幫助孩子度過人生最重要的頭三年，尤其是面對廣大的基層百姓家庭，需要社會組織的參與、需要公共服務體系的支持。

    2013年，我們開始發起注冊北京市永真公益基金會，通過社會性機構推動扎根社區的億未來社區兒童運動館，并隨后專門注冊了北京億未來社工發展中心，負責全國的公益組織專業培訓和場館復制。

    我從2008年開始研究社會企業，在壹基金做羌繡、格萊珉銀行，我也一直很想做社會企業，但做兆知未來的過程，讓我突破了這個執著：是不是社會企業不重要，關鍵是能把事情做起來。既不執著于社會企業，也不拘泥于公益本身，解決社會問題是最重要的。這也是我對自己的一個突破。

    雖然很多熟悉永真基金會的朋友對我們這些年的成績很是敬佩和羨慕，但我們還沒有讓自己滿意，我們一直在試錯，一直在摸索能將社會價值最大化、并能與市場機制有效結合的最高效路徑。相比公募基金會，非公募基金會本就應該發揮創新的功能，承擔更多的風險，勇于超前的嘗試和實驗。當年在壹基金也做了很多創新性項目，比如羌繡一針一線和格萊珉銀行，但公募基金會的試錯很危險，既要面對企業，也要面對個人，既要面對大額捐款人，也要面對小額捐款人，要得到所有人的認同太難，只要一個人不理解，就有可能引發一場公關危機，風險太大了。

    城市公共服務其實同樣匱乏

    《公益時報》：永真公益基金會的兒童友好社區如何運作？怎么看待公益項目規模化？

    周惟彥：城市社區兒童普惠服務項目的社會價值和市場價值都非常大。但做兒童普惠的公益機構卻是鳳毛麟角，就拿0至3歲嬰幼兒社區服務來說，相對于2萬多家早教機構，專注于這個領域的基金會全國恐怕沒有幾家，社會組織也屈指可數，并且在專業技能上相對不足。公益組織需要幫助才有在這個特殊領域一展拳腳的可能。

    正因為空間巨大，億未來截至2015年，在不到兩年的時間里就鋪了68個項目點，加上后續發展的45個伙伴，一共落地113個社區。隨后我們很快發現，如果只做億未來聯盟，很難拉動政府參與，而要給2.8億兒童帶去公平的社區普惠服務，離不開政府推動，于是開啟了中國兒童友好社區促進計劃。

    現在政府在社區層面投入很多，大量公益組織加入社區服務，但項目千篇一律、缺少創新，也不一定能夠滿足實際需求。如果把這些都串起來，形成政府、公益和商業思維共贏的局面，將好的經驗規模化推廣，也許就能夠影響行業發展。這就是中國兒童友好社區的發展方向。

    用阿里研究院高級顧問梁春曉老師的話來說，我們目前屬于“第四類組織”，非政府、非商業、也不只是單純的公益模式。是用創新方式整合政府、商業和公益的平臺型組織。我們希望商業機構做一點公益，公益組織學一點商業模式，可以同步實現社會價值和市場價值，但說起來容易，做的過程困難多了。兒童友好社區項目一直在做頂層設計、一線嘗試、協調各方。目前還沒有達到理想目標。

    關于規模化的問題，我們的使命是要為每一個中國兒童及其家庭帶去社區普惠服務，所以必須規模化。但是否每個組織都要規模化？就未必了。關鍵是看機構使命的需求、動機，不需要去套概念。

    《公益時報》：兒童友好社區項目會不會往鄉鎮、農村延伸？

    周惟彥：理論上來說，農村、城鎮社區都要做的，但目前我們沒有這個能力和精力。每一個客戶群體對服務的要求、造血模式都不一樣，打一線城市的市場，跟走鄉鎮的路子完全不一樣。我們希望提煉經驗給到在農村服務的同行。這是最快的方式。農村的經驗拿到城里難，城市的經驗拿到農村可能容易些。

    很多大型公益機構把項目放在了農村，國際優秀經驗都優先給到了農村。大家似乎理所當然地認為城里的資源夠多了，事實上在公共服務方面城市社區一樣困乏，尤其是在兒童及家庭的社區公共支持體系方面。

    社會企業需要根本性突破

    《公益時報》：做慈善的企業和加入商業模式的公益組織，哪一個更對國內環境的路子？

    周惟彥：我對自己的要求是，如果要談社會企業，應該自己先做一個，如果自己都沒做成，憑什么跟別人講。實踐出真知，經驗得靠自己累積。所以這七年，我一直默默在摸索和實踐中。我真正期待的是對全行業有突破性、影響力的創新模式，是大體量的社會企業。現在商業模式層出不窮，在互聯網技術日新月異的支撐下，共享經濟突飛猛進，這樣的時代背景下，我覺得總有路徑可以帶來根本性突破。

    說到心得，以我們兒童友好社區這個項目來說，越做，越覺得接近商業模式。商業模式太強大了，所以特別考驗人的智慧和發心。快速盈利和理想情懷怎樣平衡的問題，常常使人糾結，現實是，在生存面前，情懷太脆弱了。所以，我深深佩服永懷赤子之心，以天下為己任的前輩們，在這么浮躁的環境里，能做到這樣太不容易了。

    《公益時報》：創建平臺型項目有哪些試錯的經驗？

    周惟彥：我的創業經驗，一是要確定發起人的定位。不能什么都親力親為。在壹基金的時候李連杰做精神領袖，企業家們支持戰略方向，我只負責管理，但在永真基金會我不僅要成為團隊精神領袖，還要負責頂層設計和日常管理。這對我來說是一個很大的挑戰，多重角色的轉換面臨很多困難，很多公益機構領導者可能跟我走過相似的路，在一線下沉太久了，就容易執迷在里邊，需要時不時跳出來清空自己，看清全局。

    二是，在跟政府、企業、公益組織合作的過程中發現，要讓大家完全融合一致，是不可能的，我們需要做的，就是找到各方在訴求背后最真實的需要，最深層次的動機。這對我們說是很大的考驗，得花很多時間去了解每一個合作方。用商業的語言來說就是要了解不同的客戶群。

    比如要做普惠型項目，就必須跟政府部門、群團組織合作。這幾年來我們和民政、衛計委、婦聯等部門打交道不少，在深入溝通之后，也更加理解了政策落實的難點，從而也更明白怎樣作為社會性平臺機構發揮自身的價值。

    ■ 本報記者 王會賢