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    ■ 本報記者 李慶

    在國內眾多的5A級基金會當中，北京慈弘慈善基金會(以下簡稱慈弘)項目的專業性和透明度可稱得上行業的標桿，是許多公益機構學習的對象。慈弘多年來堅持高效率做事、標準化管理。曾在團中央事業單位工作了9年的莊偉，對于機構的內部規范化治理、“痕跡管理”掌握的游刃有余。同時，兼任北師大社會公益研究中心理事的她，參與過公益領域的很多評估及公益研究工作。這些經歷和實戰經驗，讓她積累了許多專業知識和人脈，為成就慈弘帶來了許多的“幸運”。

    我是山東人，2000年天津師范大學中文系研究生畢業之后，便進入出版社做編輯工作，一做就是9年。這9年里，我責編了不少書，現在回頭想，這9年的編輯生涯，也是為這些年做鄉村兒童閱讀打了一個很好的基礎。那些年，我的作者是文化學者、教授、作家，他們在我后來的公益路上，給了很大的支持和幫助。

    那時候的工作很舒服，只要你不主動辭職，基本算是“鐵飯碗”。一眼可以看到盡頭的人生，讓我想要改變，希望有所改變。

    于是，沒有想好接下來要做什么，更沒有先找好工作，我選擇了裸辭。從中國青年出版社出來的那年我33歲。父母、朋友也好，單位同事也罷，對我的這個行為都非常震驚。

    休息了半年之后，我還是開始思考接下來的人生，還是要做點什么。

    捋了很多職業類型，因為9年的國家事業單位的工作經歷，我已經很難適應企業的工作模式。文化工作也不再考慮，因為我對編輯、出版的工作已經輕車熟路。在不用養家糊口的前提下再選職業，我只想做一些自己想做的事，喜歡的事。

    在團中央工作的那幾年，我做了5年的志愿者，已經開始接觸公益，但不專業，都是隨機的今天捐點錢、明天參加個志愿者活動。除此外，我和我先生也一直資助貧困生上學，就覺得幫助他人挺好。

    再選職業時我有個心愿，以我所學、以我所積累的經驗做一些幫助他人的事，但不知世間有沒有這樣的工作、這樣的事。

    我的朋友，德龍控股有限公司董事局主席丁立國和妻子趙靜，在得知我離職后，邀請我去他們公司，做企業文化或者其他可以做的事。對于這些我不擅長，但對丁先生夫婦談到的另一個建議，我非常有興趣，就是建一個公益基金會。

    2008年的汶川大地震很多人都捐了款，那是一個公益井噴年，不管是企業家還是個人都希望以一己之力幫助災區，全國的公益熱情高漲，丁先生一家捐了不少錢。但之前的捐贈，都看不到具體落實到了哪個項目，有多少人直接受益。企業家都是追求效率的，捐完以后，包括公眾都想知道捐的錢究竟去了哪里，善款都用在了什么樣的項目中，是否真實有效地幫助了需要幫助的人。丁先生夫婦也有這樣一個強大的需求，我也想做這個事情，一拍即合之后就有了今天的慈弘。

    我是一個徹頭徹尾的公益門外漢，乍入這個領域自然是先學習。當時學習了很多國際基金會的做法，包括歐美發達國家基金會的現狀、運作模式、先進經驗，無國界醫生的項目管理思路等，同時還在官網上學習了國內包括南都基金會、桂馨基金會、真愛夢想在內的公益機構和公益項目。那段時間到處去談、發郵件、看官網，每天8到10小時的學習，堅持了近兩個月。

    在考慮成立基金會所關注領域時，我只能以自己的職業素養為主，9年的職業編輯生涯讓我很了解中國的出版現狀，每年幾十萬種新書出版，適合兒童閱讀的分級閱讀的讀物種類不多，別說鄉村兒童，連城市的兒童都很難篩選出適合自己閱讀的書。慈弘成立時的主要方向是教育，但教育是一個非常大的領域，我們關注的又是鄉村教育，基于之前的職業培養的專業性，我們將項目鎖定在鄉村閱讀上。

    鎖定方向后，我們學習了當時國內著名的做教育項目的機構：學習了格桑花，他們有強大的項目執行流程和反饋；學習了麥田計劃，他們的志愿者組織發動和管理機制；還學習了包括桂馨慈善基金會在內的國內做教育的基金會，他們的機構內部治理和基金會管理等。

    隨后，我們去了西北、青藏高原這些偏遠地區的縣、鄉、村三級學校做調研。結果顯示，一個鄉中心中學、1400多名學生除了課本之外擁有課外書的寥寥無幾，家里擁有三本課外讀物的孩子不超過0.05%，讀過名著的幾乎沒有。學校的閱覽室里的書90%以上不適合閱讀。同時，我們在出版行業也做了調研，優秀出版社的優秀書籍，因為市場選擇的原因，極少能發行到西北西南等地區的縣一級新華書店。

    當時國內公益組織做閱讀的項目大多是做鄉村閱覽室，但調研了15所鄉村學校之后，我們發現閱覽室項目的問題在于沒有專職老師管理，借閱量極少，大量的書會被閑置。

    最終我們決定把書放在班級，由學生圖書管理員自己管理，由老師和孩子們自己來做以閱讀為核心的校園文化。

    小義工也成為了圖書角項目最大的亮點，現在，每天有13000多個小義工為班里同學做志愿者服務，負責登記借閱記錄，這既可以提升他們的管理能力，同時也是公益價值的一種傳承。

    就這樣，閱讀的圖書角成為了慈弘的核心項目。

    慈弘的每一個圖書角項目的落實，都需要經過10個主要項目執行流程：實地調研、立項公示、項目執行、項目三級培訓、項目驗收、結項報告、信息公示、信息反饋、項目溝通、深度發展。這一項目執行的管理流程，已經在行業內超過600家基金會和社會公益組織推廣。來自河北、廣東、江蘇、貴州的基金會和公益組織都到慈弘專門學習項目管理和機構知識系統管理。

    圖書角里配備的書籍目錄都是標準化的，以學生的心理發展及認知發展水平確定分級書目，以兩歲作為一個年齡段，一、二年級，三、四年級，五、六年級各一個段，孩子們在小學培養了良好的閱讀習慣后，到了初中他們就會自覺去找書看。

    在項目的執行過程中，我們會不斷地優化書目，根據一個學期借閱反饋的數據，孩子最喜愛的書、最不喜歡的書、借閱的頻次、想讀哪些方面的書籍等做一線數據反饋的分析，以此來不斷優化書目。

    圖書角項目在實際調研及落實后會有三級培訓，對鄉一級的管理協調老師、學校校長及助學聯系人老師、對學生管理員做項目管理、校園文化建設項目支持等培訓。圖書角落地后，我們會引導老師如何鼓勵孩子積極閱讀，并資助有能力設計校園文化活動項目的老師和孩子們，來調動孩子們持續閱讀的積極性。借此，在閱讀的基礎上我們希望塑造一個以書香校園為核心的文化，經過三年的不斷強化，一個鄉村小學的書香文化和風氣基本就可以形成了。

    截至目前，圖書角項目完成了助學點756個，項目惠及的學生達60萬人次。

    機構運作了7年多時間，一直關注弱勢地區和弱勢群體(留守兒童、流動兒童)，在北京，慈弘也關注打工子弟學校。

    慈弘在發展的7年里，有過一次稍大的轉型，這個轉型主要是著力點的變化。慈弘創建的前幾年特別注重每一分錢的來和去，重視透明公開，這種重視甚至達到了“變態”的程度，因為慈弘的一個追求，就是要通過精細化的項目流程管理，知道每一分錢是怎么花的，流向了哪里。

    透明度的建設實際上是跟項目的流程化、規范化管理密切相關。2013年之前，我們是閉門造車，極少進行行業交流，機構發展也沒有非常清晰的規劃。2014年后，前來學習交流的機構越來越多，成為慈弘要追求發展來自外部的一種動力。在那個時候我們做了一個非常清晰的定位，就是社會化運作的基金會，項目上追求專業的深度。

    這里有幾個要點：

    第一，社會化運作，要突出資金來源于社會，服務于社會大眾，而不是服務于個人需求，這個是公益性的呈現，社會化運作需要調動更多的社會資源，更有效地參與到公益中，實現高效率；第二，機構的項目要規范化、專業化管理；第三，透明公開；第四，要有高效率的專業團隊，盡可能擴大社會支持性資源，這個資源包括志愿者、專家和學者等。

    慈弘成立時的注冊資金是200萬元，每年的捐贈收入約1000萬元，作為一家非公募基金會，我們通過與兒慈會和愛佑慈善基金會等公募基金會進行項目合作來獲取公募資格，每年這方面的收入約為600萬元，而公眾籌款主要來自99公益日及公益寶貝這兩塊社會捐贈，再加上朋友、企業的捐贈，這塊兒的資金來源約為200萬元。另外，還有來源于創始人每年固定的200萬元~300萬元的捐贈。

    慈弘2016年的總收入是837萬元，這其中不包括由企業全部承擔的人力資源成本和項目執行成本(約180萬元)。2016年捐贈支出達80%以上，而在前幾年，支出都達到了95%以上。

    創建慈弘之初，我曾經許過一個心愿，希望在自己有生之年能幫助5萬人，如今這一數字已超過了100萬。要說公益目標，做了7年之后我反而沒有目標了，因為每一天都不會放棄，每一天都有新的光芒。

    活在當下，不管做什么都要追求幸福和快樂，因為每一個當下都不盡如人意。做公益是對我生命格局和眼界的打開，這種人生經歷，是任何其他職業都無法帶給我的。在未來的路上，我就想扎扎實實地做個“靜定專精”的公益匠人——靜，安靜；定，定力；專，專業；精，精益求精。