■ 本報記者 王會賢

    公益行業的討論很少涉及深入的人力資源管理，一是討論到人才的時候，往往先卡在了“薪酬低”這里；二是少有機構設HR專崗，多由出納、項目官員兼任，是個不被關注的職位。但做任何事，人都是第一要素，更細致地對待人力資源管理，往往可以從根本上推動化解機構的表面問題。

    10月20日，在中央民族大學基金會研究中心，舉辦了一場社會組織人才隊伍建設研討會，議論雖繁雜，但聊到了不少實戰經驗可供公益機構借鑒。比如小規模機構怎么招人、要不要做績效考核？扁平化機構怎么解決成長空間問題？

    怎樣招到合適的人？

    在沒有完善的人才培養機制的公益行業，要招到心儀的員工并不容易。北京聯益慈善基金會秘書長鄭麗，對比了自己之前就職的國企和現在基金會在招聘上的巨大落差：國企的人力資源是非常充足的，發一個招聘廣告有很多人來面試，需要什么條件的員工，人力資源部門都可以招到；到基金會之后，首先沒有強大的行政部門支撐，投簡歷過來的往往分為兩種，一種工作能力很強，沒什么公益心，另一種正好相反，有熱情，但工作能力比預期相差甚遠。

    “剛開始接受秘書長的時候，每周三分之一的時間在面試，一個多月后，留下來一些人，但發現也不完全適合基金會。”鄭麗后來采取了第二種方式，讓老員工參與面試選擇，他們最熟悉項目，最了解什么樣的人做得來。聯益基金會團隊規模小，在10人以下。鄭麗覺得，在這樣一個小團隊里，大家工作合拍很重要。

    聯益基金會最終招聘的，一般是沒有太深公益行業經驗的。“我希望他們能將原來的工作經驗帶到公益里邊來。”鄭麗說。聯益基金會在成立時沒有限定工作領域，服務方向較為分散，相比于深厚經驗，更需要員工有迅速學習、復制的能力。

    要不要做績效考核？

    圍繞這個問題引起了一些爭論。人數較少的公益機構認為沒有必要，服務性機構表示難以用量化指標衡量工作效果。北京市眾合社會工作事務所主任馬陽就表示：“我們嘗試過兩三次績效考評，都失敗了。”因為社工活動的效果不容易用數據衡量。但事務所每年年中、年末還是要有工作評定，由員工自評、互評，領導考評等。

    中國發展簡報首席運營官張耿瑞講了他的經驗。中國發展簡報剛成立時也只有三五個人，沒有什么規章；發展到七八個人的時候，大家覺得要有框架性的制度；到了20個人時，就有了理念、做事方式的不同，需要健全的、可執行、可評估的制度來管理。

    “有人覺得公益機構，收入也不高，每個人還身兼數職，這么辛苦是不是應該放松點要求。”張耿瑞說，“但講使命的同時，也要講績效，資助方為我們提供支持也需要看到效果。”現在中國發展簡報的編輯、業務等部門已經做了KPI指標，明年要擴展到所有部門。

    北京億方公益基金會項目官員康輝認為，績效考核一定要定位清晰，是為了提高工作成效，還是為了員工獎懲。錯誤的考核方式容易導致團隊工作方向偏航。

    怎樣不走偏？恩派的陳颋賢給出了他們的方式。“日常工作能夠對公益行業發展有怎樣的推動，這是我們績效管理的大前提。恩派做的是服務，所有工作都是靠人完成的。所以和企業不同的是，恩派在績效管理上，員工發展部分占到了20%-25%的權重。在工作完成質量之外，還要看個人業務能力有沒有成長。”

    雖然不同崗位績效標準不同，但恩派所有員工的績效目標是公開的，大家都能看到其他同事的績效目標和完成進度。所以，恩派也鼓勵員工之間就此形成非正式合作，互相幫助。

    扁平化管理怎樣滿足員工晉升需求？

    除了薪資低，個人職業發展需求，是公益機構員工離職的第二大原因。

    “這與社會組織內部結構扁平化是密切相關的，這樣辦事效率雖然會提升，但員工晉升空間有限。”陳颋賢提供了恩派的思路，“我們在設置人力資源體系時沒有參考非營利組織，而是更多的對標了專業服務公司、咨詢公司，參考他們的人力資源管理方法。除了階梯形薪酬區間，恩派制定了內部職稱認定，作為某一個領域專業性的衡量方式，比如評估師、咨詢師。并且希望下一步將這方面的經驗推廣給更多公益機構。”

    公益機構里流動性大的代表是社工事務所。但畢竟有社會工作師考試來做資格等級劃分，社工機構的薪酬制度、晉升制度都更容易一些。

    對于已經“滿級”的社工，眾合社會工作事務所主任馬陽非常開放：“有的員工在機構里已經沒有成長空間了，每天干同樣的活。我們也愿意培養他們自己成立社工事務所，這樣從我們這里走出去的有16個社工了。”每個機構都可以成為公益人才培養基地，讓走出去的人成為星星之火。