“自然大學”發起人

    馮永鋒/文

    我越來越相信，民間公益組織，在當今的中國，是一個非常奇特的存在。

    這個奇特就在于，這樣的組織往往成為自己所反對的組織，這樣組織里的人，往往成為自己所反對的人。

    為什么公益人往往做不好商業？有人這樣表示，因為公益人同時要負擔的角色太多了。我以前研究國有企業，也發現了類似的問題，就是一個人、一個組織身上擔當的角色太多，必然會沖突和損耗。

    而筆者也發現，民間公益組織，從三個角度來看，都太像計劃經濟時代的組織了。

    從受益對象的服務來說，恨不得是“全照管”、“全包養”的模式。解決了上學還想解決工作，解決了工作還想解決婚姻，解決了婚姻還想解決下一代的幸福。助學了還想修路，修路了還想打井，打井了還想扶貧發展。

    從團隊自身的服務來說，團隊只要大到三五個人，“組織病”就會發作：成員考慮的不是向外看，而是互相打探隱私；一個三五人的小機構，參照幾千人的大機構來進行“管理架構設計”，搞得機構臃腫、笨重、呆板無比。

    從個人進取能力來說，嘴上說得很厲害，心里也想得很用力，但一旦要去解決難題時，卻都是抗拒的、逃避的、責難的。不少業務僅僅是開始接觸，就以為取得了無上的業績，趕緊向公眾匯報。很多難題只擅長于發現，而不擅長于解決。很多資源看上去遍地分布，實際上都是在絕緣狀態。

    要改變公益組織的計劃經濟思維模式，就要引入市場經濟思維模式；要改變公益組織的模擬演習模式，就要引入荒野求生的戰地生存模式。

    第一，個人是不是全能可能并不重要，重要的是一定要在有限時間內攻克一個難題。個人沒資源，就去調度資源。個人沒團隊，就去組建團隊。個人不專業，就去抓緊學知識——這個時代最不缺乏的就是知識，最缺乏的是解決難題的決心和意志。

    第二，一切能借用社會資源的盡量都不需要自身去生長和建構，除非這個生長和建構有著事關生死的價值。比如一個環保行動者，終究還是要去注冊環保組織并試圖把它運營好的。比如一個環保行動者，終究還是要去撰寫項目申請書并爭取籌集到捐贈的。個人如果不全能，就得有全能的團隊，因此，適度的團隊聯結是非常必要的。

    第三，以“最小單元體”的思維來運營。個人能解決戰斗的，就當特種兵。個人無法解決戰斗的，就組建一個最小規模的小分隊。特種兵、小分隊是依托于哪個組織，運營哪些資金，采用哪些工具和手法，可能并不重要，重要的，仍舊是對當下的最需要民間力量去解決的那些公益難題，用最精銳的倡導和社會發動去促進解決。既要直面難題，又要融合社會。

    第四，個人與個人之間、最小單元體與最小單元體之間，形成一個生態群落的關系。大家的能量要么來自于蒼天，要么來自于大地?；ハ嘀g的關系可以很親密，也可以很疏離；可以是互相殘殺，也可以是互相抬舉——但都只事關自己，無關群落。

    公益組織的主要工作方式就是倡導，而公益組織的業務源來自于社會的“尖銳需求”，或者說極強需求。如果某個社會難題的需求沒那么強烈和旺盛，最多是中等需求甚至是弱需求，那么，公益人就得明察秋毫，趕緊扭轉業務方向，去找到在當前社會環境下，其他社會能量體，都無法解決而只有公益組織出面才可能真正解決的那些社會頑疾或者新生疑難。