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■ 本報記者 文梅 何道峰，云南人，復旦大學經濟學碩士。早年他曾在中央農村政策研究室工作，做過被譽為“中國農村改革之父”杜潤生的門下“弟子”，對三農問題頗有見地。后下海經商，先后擔任多家企業一把手，多年市場的實戰與磨練，又讓他對企業管理積淀深厚。 1999年，時任華夏西部公司董事長的何道峰以“志愿者”身份加入中國扶貧基金會(CFPA)(以下簡稱“扶貧基金會”)并擔任法人代表，短短幾年間，通過大刀闊斧的去行政化改革，他將具有濃郁政府色彩的扶貧基金會改造成了去行政化比較徹底的公益機構，為官辦基金會的去行政化趟出了一條嶄新的道路。 2016年，何道峰從扶貧基金會執行會長一職卸任并定居美國。雖從臺前轉入幕后，但何道峰似乎并未閑著。他撰寫公益專欄文章;構寫公益新著；由他捐資專為國內公益領導人搭建的語言和領導力培訓模式漸趨完善成熟;最近他還在公益網校開設了音頻課程，盡管只更新了幾期，但點擊收聽者甚眾。據聽過何道峰現場演講的人說，他發言從來不拿稿，即興表達能力極強，感情色彩極濃，語言感染力非同一般。 2019年5月7日，《公益時報》記者在位于美國喬治城大學會客廳的一個角落見到何道峰時，他笑容親切，舉止儒雅。他穿格子襯衫，外加淺灰色絨質背心，頭發大半已經花白了，本人比照片里還顯得清瘦些，但精神矍鑠。他語氣平和地與《公益時報》記者聊起他在“一帶一路”上的公益往事。 2015年4月25日，尼泊爾發生里氏8.1級地震，扶貧基金會第一時間啟動尼泊爾地震救援行動，并于4月26日第一時間抵達加德滿都開展救援行動——回憶起那段日子，何道峰十分感慨。 “尼泊爾大地震的時候，我第一時間領捐250萬人民幣作為保底資金，打消團隊的顧慮，實現國際大災救助首次出擊。其中用20萬元作為媒體工作經費，讓媒體記者們能夠于最快時間趕到尼泊爾采訪報道最新災情。” 何道峰告訴《公益時報》記者，扶貧基金會團隊抵達當地進行災情評估后發現，那里的民眾最大的困難就是吃飯問題。但要對數以萬計的災民提供餐食服務，肯定涉及食品衛生和防疫安全，當時他們的國際合作伙伴并不同意執行此項目，因為食品衛生風險頗高。但經過多次調研并與當地中資餐飲企業的合作論證，何道峰最終在電話會議上做出了艱難的決策——“立即聯合中資餐飲公司為災民提供餐食救助”。 于是，在當地大災最困難的日子里，尼泊爾震后的大街上出現了一幕蔚為壯觀的景象：扶貧基金會救災工作組資助并引領中資餐飲企業，先后為當地災民提供了大約八萬人次的餐食援助。此舉使中國NGO組織在當地的形象和美譽度破冰且直超印度NGO組織的多年經營，一時間，中國NGO組織P2P國際援助成為當地民眾的街談巷議的話題。 告別扶貧基金會的近三年來，何道峰一直在資助國內公益人到美國進修語言，因為他看到了NGO組織助力“一帶一路”發展的重要意義已經在日益凸顯，而對于中國公益人來說，若想實現“國際化”，順利打通對外交流途徑，語言是個關鍵的坎。 “縱觀國內公益組織，一些教育背景過硬、外語流利的人才，普通公益機構根本養不起。但對那些在本行業浸淫多年、且對機構具有一定黏性的領導人來說，他們本身很渴望向‘一帶一路’國際化進發，但受限于自身語言水平，張不開口。”何道峰說自己就是要幫助國內的公益新生力量和行業領袖搭建一座橋梁，攻克基本語言關，鼓勵他們開口說英語，為日后邁向國際化奠定良好的心理素質和語言基礎。 喜歡閱讀和思考的何道峰對“一帶一路”的琢磨和探究已經突破了窄化的理解。他說“一帶一路公益”并非一種狹獈的地理概念，而是中國尋求國際化拓展的全新道路。基于此，最近他已啟動了一個向北京大學超過5000萬量級的捐款項目，這種努力和嘗試也是他眼中的“一帶一路”。 “我與北京大學開啟了一個新的國際合作項目，就是準備實施一個十年規劃，把精英人才送出去深造研發，開展國別研究，同時把國際頂級師資引進國內課堂中來。保持P2P的雙向深層次交流，讓時間為未來創造價值，開辟道路。” 采訪過程中，63歲的何道峰始終喜樂淡然，似乎過往的成敗得失對他都已是“如煙往事俱忘卻”了。 “我現在巳經是一個退休老頭了。對我來說，未來所有的事情都是不確定的，只有死亡確定無疑。如果我能把一生的經驗和教訓轉化為年青一代公益人的成長肥料，化作春泥去呵護公益之根，那應該是我下一階段最好的生命處置方式。” 開中國NGO“一帶一路”先河 《公益時報》：中國“一帶一路”實行已經五年，“中國社會組織走出去”的呼聲也日漸高漲。能否談談你在扶貧基金會最早開啟“一帶一路”的公益軌跡？ 何道峰：扶貧基金會嘗試國際化從2005年就開始了。印度尼西亞發生海嘯時，當時我們雖無能力到達災害現場，但及時聯合我們的戰略合作伙伴美國美慈組織共同對當地進行人道主義救援，捐贈4300多萬人民幣的藥品；同年10月，巴基斯坦發生地震，扶貧基金會很快發起了“巴基斯坦地震國際救援行動”。 2007年，我們正式開始嘗試推行國際化戰略，最初的試點就是建設蘇丹阿布歐舍友誼醫院。當時的資助機構中國石油天然氣集團公司給我們60萬美元，但拿這筆錢在當地修建一家醫院是遠遠不夠的。 跟我們接洽項目的是時任蘇丹副總統塔哈的夫人、比爾特瓦蘇慈善組織會長法蒂瑪女士。基于團隊的市調，我反復跟她討論該項目的可行性，考慮是否可以采用一種既能適應當地氣候特征，又物美價廉且實用的材料來建造。輾轉商議之后，最終達成共識，從中國定制了醫院的全套輕鋼架構，做好之后運至蘇丹當地進行組裝，避免了鋼筋混凝土的昂貴成本，創造了用100萬美元在蘇丹建一家配備完整醫療設備醫院的奇跡。 更為重要的是，作為第一家進入蘇丹的中國公益組織，扶貧基金會介入了從該院選址、項目設計、采購、組裝組建、海運清關到竣工的整個過程，并組建醫院理事會，對當地醫護人員進行綜合培訓、輔助構建社區母嬰保健網絡和派遣醫生志愿者援醫等等。建好后的醫院很快投入使用，并著重為當地孕、產婦照護及兒童醫療保障服務，醫院收入每年增長超過15%，保證了公益資源使用的有效性和可持續性。 2013年，我們了解到埃塞俄比亞有大約300萬孩子，每天只吃一頓飯，常年處于饑餓狀態，便與靈山基金會合作在當地開展了“微笑兒童”救助項目，讓孩子們能夠吃飽飯，保證基本的飲食健康。 從2005年至今，扶貧基金會已經在20多個國家和地區開展了人道主義救援和長期發展援助項目，累計投入資金物資超過1.6億元人民幣，惠及約45萬人次。自“一帶一路”倡議提出以來，扶貧基金會加快了國際化步伐，已在埃塞俄比亞、蘇丹、烏干達、尼泊爾、緬甸和柬埔寨等國家開展了長期發展援助項目。 凸顯國家視野與責任擔當 《公益時報》：其實直到現在都有公眾對公益慈善國際化提出質疑，有網友說：“咱自個家門口的事都還沒處理好，干嘛要跑到國外浪費人力、物力和財力？” 何道峰：的確如此。公益慈善的國際化首要面對的就是不理解和質疑。2007年，扶貧基金會提出“國際化戰略轉型”，主要基于以下考慮：首先是隨著基金會發展規模的擴大和工作體量的增加，我們有意識地將原先操作已經非常熟練的公益項目讓渡與國內其他草根組織，開始嘗試在國際領域開拓與探索。這樣中國公益生態才有可能健康持續。否則那些小型公益組織就沒有發展空間，也無從得到培育成長。 其次，扶貧基金會顧名思義是以“扶貧”為主，但隨著中國社會的發展，這種絕對貧困必然要從我們的視野里消失，到那時，我們又該到哪里去尋找救助對象？找不到受助群體，你如何勸募捐贈資源并將其效用最大化呢？ 第三，中國在國際舞臺的發展需要。任何一個國家在發展初期都離不開國際援助，中國自晚清以來就一直在接受其他國家的援助，而且數量也相當大。比如，僅洛克菲勒基金會這一家機構在上世紀三四十年代對中國的援助就超過5000萬美元，相當于今天幣值大約200億美元。飲水思源，我們一路走來是在別人的幫助下發展起來的，今天你發展了，必然應該去幫助別人，唯有如此，你才可能具有國際視野和博大胸懷，否則你就是為富不仁，同時也必將使你的外交停留在相對狹隘的平面外交層面。 要知道，一個成熟的國家必然是立體的外交，并逐漸從立體的外交向全面多維的外交轉變。所謂“立體外交”，不僅包括國與國之間的政府溝通與對接，也包括在他國經營企業和從事公益慈善的NGO組織，甚至中國游客在外所展示出來的各種行為姿態與各國人與人即P2P之間的溝通與互動。你想要成為一個現代化國家，你想要融入世界文明的大格局，你就必須承擔這種國際社會的責任，無法回避。 《公益時報》：十多年前你就推動了扶貧基金會國際化轉型，據說當時也有反對的聲音。你為什么堅持？ 何道峰：我沒有什么古板僵化的書本理論，我只知道未來時刻都在發生變化。無論組織還是個體，要想把握主動引領未來，就必須預測未來并預先采取行動。人和動物的最終切割是思考與預測，并通過預測后行動而攔截未來，駕馭變化。否則就只能盲目地追隨未來，成為時代的“跟屁蟲”，那樣的人生基本上只能被別人所設計和席卷，我不想做這樣的人。我通常采取重大行動都在10年以前，我做的重大生命處置都是為10年以后所謀劃的。 《公益時報》：萬一你的思維判斷出問題怎么辦？ 何道峰：那沒有關系。任何東西都不是一成不變的，適度的冒險仍然需要。公益也一樣需要創新和冒險，只要將這種冒險控制在你可控的范圍即可，那樣才有可能贏得未來。特別是作為一個領導人，你需要具備這種預判能力，否則就會“娃娃當家，累死全家”。 《公益時報》：但預判也意味著要承擔責任。 何道峰：那沒關系啊。說到底，一個人來到這個世界上，生命就是拿來體驗的，擔責就是一種必不可少的體驗。即使其中可能充滿著風險，你也應該擔責前行;即使最后為此犧牲，你也會有充分體驗而無憾。 （本版圖片由受訪者提供） |
