■ 本報記者 于俊如

    “我們不是開飯店的，但是飯菜都是我們農場里出來的，沒有農藥，包括我們的員工，吃的東西都是經過檢驗的。”這句話是臺塑集團總裁王文淵的開場語，也得到在場嘉賓的一致附和。

    因為時間緊張，王文淵與《公益時報》記者的采訪約在午飯時間，同時在場的還有10余位嘉賓。

    大聲說話、大口吃飯，觥籌交錯間談笑風生，豪氣、隨性，頗有俠義之氣，這是臺塑集團總裁王文淵近距離給記者的第一印象。

    多年忙碌的生活，讓眼前這位他人眼中的“富二代”、“接班人”，養成了快速吃飯的習慣，以便保持充沛的體力應對繁雜的商業王國。可是，誰能想到，1947年出生的他，已經迎來了人生的第6個本命年。難怪他用不無遺憾的口吻說：“當初接班的班子里，只有我還在原工作單位。”

    初識王文淵，是在13屆愛心獎頒獎典禮現場。作為主禮嘉賓和頒獎嘉賓，主辦方本來是安排他給林志玲頒獎，可是王文淵硬是要求給臺灣聲樂家簡文秀頒獎，只因為后者是父親曾經重視關照過的人才。

    可是，明明心里很欣賞簡文秀，嘴上卻一直不饒人，委屈控訴多年來一直被其忽視，這也讓記者見識了王文淵“口是心非”的另一面。

    采訪間隙，他給記者看了手機里保存的照片，有考察投資時與國家政府領導人的合影，也有與夫人旅游時的照片。簡單的解說中，無意中透露出工作與家庭難以平衡的無奈。

    與說到工作時的嚴謹認真態度不同，提到家庭時，尤其是夫人的時候，他總是情感外露。“陪她的時間太少了！”王文淵口中滿滿的是掩藏不住的遺憾與抱歉。

    如果說，上面講的只是顛覆傳統認識的“紈绔富二代”形象，那下面講到的慈善與財富觀，則更是打破了記者固有的認識。

    以公益實現財富傳承

    “臺塑集團的股票從第一年開始，到現在翻了1700多倍。”王文淵說。

    “兄弟共苦易、共甘難，所幸他們把企業辦起來了，那如何才能永續經營呢？”王文淵在這里提到的“兄”是臺塑集團創辦人王永慶，他曾經說過，富不過三代是大多數國家存在的現狀，為了永續經營，他把大部分錢、股票等放在信托里。當時設立了兩種信托，一種是財富傳承的家族信托，另一種是公益信托。

    家族信托，因錢不在個人手里，可以避免被揮霍，能保證家族人員享受很好的生活。如果你有能力，也可以參與到公司經營中來。而公益信托，則是專門做公益慈善的，用于社會回饋。

    他說，不管是公益信托還是基金會，成立時都由臺塑集團創辦人個人捐贈公司股票，只要把企業經營好，其資金量一直保持在一定水平上，就能長期投入各項社會福利項目。而用于社會福利項目的資金不低于基金每年孳息及其他各項收入之60%。

    先來看一組數據：臺塑集團創辦于1954年，從1960年開始，臺塑企業在教育和醫療領域開始投入資金，興辦及持續捐助明志科大、長庚科大和長庚大學，培養工業和醫護人才，至2018年，創辦人、家族及公司對教育的捐贈，累計達279.5億元新臺幣。

    從1990年開始，為造福更多的弱勢族群，兩位創辦人先后成立文教、醫療、社會福利等多個基金會，更將個人財產交付信托，成立公益信托慈善基金，擴大社會公益范圍。截至2018年底，累計捐贈金額達到554.2億元新臺幣，社會回饋領域開始擴展到弱勢團體關懷、環境關懷、老人照護、賑災、文化、體育、健康促進、地方回饋等方方面面。

    王文淵曾說過，一個吸毒艾滋病患，背后就是代表一個家庭，如果能夠幫助一個人，就等于是幫助一個家庭，并且對社會安定有所幫助，這是相當具有意義。

    這里他特別提到了王詹樣基金會的“彩虹計劃”及“向陽計劃”，辦理生理醫療及心理輔導課程，讓學員對人生及社會有正面的態度。為了讓學員出獄后具有謀生能力，辦理了喪禮服務、計算機軟硬件技訓、農園藝技訓等技職訓練證照班，讓考取證照的學員出獄后能夠有一技之長，順利找到工作后展開新的人生并遠離毒品，重新獲得家人的接納與支持。

    在就業方面，比如麥寮廠的一個長期油漆承包商信泰油漆工程公司，其員工全部是更生人（服刑出獄人士），董事長蔡永富本人也是更生人，出獄后成立油漆公司，并雇用大量更生人給予工作機會。這形成一個良性循環的合作關系，非常有意義，也成為企業回饋社會的最佳典范。因為這個項目，吸毒人員兩年內重新回到監獄的人員從原來的70%~80%降到約10%。

    “我們一向認為人與人之間要‘強讓弱、富濟貧’，方能敦促社會和諧，而在社會公益上則著重于如何徹底解決問題，全面提升社會水平，并且幫助弱勢族群融入社會，成為社會的一群，由此促進社會祥和。”王文淵總結說。

    家族經營與專業經營之辯

    臺塑企業創辦于1954年，而王文淵出生于1947年。

    在王家家族里，有個不成文的規定，即機會在每一個人面前都是平等的。家族內的子女都有繼承權，在父輩時代，已經設立有家族信托，可保子女們衣食無憂。想要管理企業的話，與普通員工一樣，都要從基層一步步走上來。

    王文淵從小就被送到國外求學11年，畢業后在洛杉磯及匹茲堡等地工作了4年，并通過了多種職務的歷練。直到1976年，在波多黎各一家企業Rico Chemical工作，已經做到了總經理位置的他，在1979年回到臺灣，進入家族企業，從臺塑集團旗下的臺麗成衣及南亞塑料的基層干部做起，并僅用半年時間，就讓年虧損8000萬元新臺幣的臺麗成衣扭虧為盈。之后的一步步升遷，也無疑印證了他超強的經營能力。

    與伯父王永慶一樣，王文淵也比較推崇洛克菲勒家族的運作模式。洛克菲勒家族的交棒模式是采取“經營權與所有權分離制”。所有權方面，則是將名下持股用于信托，信托基金如何運作必須經過全體家族委員會的同意，避免原本股權因世世代代繼承而瓜分、稀釋，奠定“經營權、所有權分離”的制度。

    臺塑集團在選擇二代掌門人的時候，是專業經營還是家族經營，王永慶與王永在兩位創辦人曾進行了激烈的博弈。

    最終，2006年6月，王文淵在伯父王永慶、父親王永在兩位臺塑創辦人宣布退出管理層之后，出任集團總裁，并領導了以李志村、吳欽仁、王文潮等組成的“七人小組”，臺塑集團也由此進入集體決策的新時代。

    對于家族經營與專業經營，王文淵有自己的理解。

    專業經營，優點是有管理的制式，有專業知識，有經驗。缺點是為了賺錢，很少關注折舊問題，這個是不負責任的。因為機器會老化，每年要有很大折舊的話，就要有很大的設備更新，這需要投資，不能算做利潤。

    家族經營，優點是打理自己的事業，內心里有想讓企業向更好方向發展的意愿，也更有責任心。缺點是家族管理人員，大多沒有深厚的專業管理經理人專業知識。第二代、第三代因為有錢，做事經驗不足，不像專業經理人有那么大的競爭壓力。

    接棒后首先抓環保

    作為重工業，環保問題一直被詬病，王文淵上任后，首先從節能減碳等改善方案開始著手，再進入循環經濟，使得企業在成本改善方面有所成效。

    上任僅半個月，王文淵就到訪浙江，與當地官員商討，將臺塑寧波項目建成寧波臨港工業的示范工程事宜。

    秉持安全第一及環保的理念，臺塑企業在寧波投資的工廠，持續推動工藝安全管理，在污染防治方面，約占總投資金額的12%。另外，為了提升企業環保形象，提早完成熱電廠超低污染排放改造，并消除煙囪白煙的視覺污染。

    “我們配合國家政策，推動循環經濟、廢水減量及雨水回收利用，以及跨廠資源循環回收使用等措施，累計到2017年，已經投資超過人民幣3.9億元。”王文淵說。

    2017年，臺塑企業的營業額達到20044億元新臺幣，稅前利潤達到3915億元新臺幣，創歷史新高，員工也拿到了6個月的年終獎金，外加2.2萬元新臺幣，再加上中秋和端午節一個月。

    2018年，臺塑企業受中美貿易戰影響，以及原油價格下跌等因素，較上一年有所下降，但是，營業額依然達到24000億元新臺幣，稅前利潤3694億元新臺幣，員工依然拿到了5.83個月的年終獎金，外加1.5萬元新臺幣。

    王文淵把這歸功于臺塑每位員工的努力，以及管理各方面推動了很多措施所累積的成果。

    在今年年初的暮年會（年會）上，王文淵不無動情地說：“因為上一代打下一個很好的基礎，今天我們4位管理中心的委員才能順利接班，這個是我們的幸運所在。但不幸的是，世界變化太快了，我們很惶恐是不是能適應整個快速變化的大環境。”

    從引入日本的5S管理方法開始，臺塑先后推動“三點不漏”（不漏汽、不漏水、不漏油）政策、節能減排、循環經濟、工業4.0（生產優化、采購優化、效能優化等）進程。

    截至2018年底，臺塑在上述方面累計投資金額約252億元新臺幣，但每年可以創造279億元新臺幣的效益，超過累計投資金額，甚至可以做到一滴水可以重復使用7.3次。

    進軍AI智慧領域

    2017年12月，臺灣“中央研究院”前后三次前來解釋辦AI學校的理由，最終，王文淵捐贈了3000萬元新臺幣給“中央研究院”來開辦AI學校。他稱這是臺塑的未來，是利潤的來源，也是提升競爭力的一個手段。

    臺塑每個公司都被要求拿一個不同的題目去上課，搞清楚如何把AI運用在生產、研發及檢測等方面。到2019年，四大公司加上總管理處總共97位同仁去讀AI學校，王文淵本人也聽了各單位不下10次報告。

    AI的執行有很多方案，比如說塑化煉油的柴油設備溫度控制部分，大概一年的效益是1.4億元新臺幣，而只需對一套柴油生產過程的控制，就能年節省1.4億元新臺幣。

    “如果AI進行順利，AI將可以成為降低成本的手段，應該可以適應未來世界的快速變化。”談到AI，王文淵對未來充滿樂觀。