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    ■ 本報記者 文梅

    7月9日上午10點，在天津社會山國際會議中心二樓貴賓室，《公益時報》記者見到了宜信公司創始人、CEO唐寧。此前一天，在“中國慈善資產管理論壇·南開峰會”上，唐寧做了主旨發言。作為財富管理領域的企業代表，唐寧認為，未來十年，如果慈善資產能夠為母基金提供資金來源，將有利于豐富長期資本的形成路徑，也將促進慈善基金的增值保值，提升整個慈善資產的管理水平。

    唐寧早年就讀于北京大學數學系，后來他赴美攻讀經濟學。學業完成不久，他在華爾街開始了自己的金融職業生涯。2000回國后，他成為國內最早的天使投資人之一；2006年，唐寧在北京創辦了宜信公司。

    采訪中，唐寧告訴《公益時報》記者，創業13年來，如今的宜信已經走出事業初創期的艱難，在資金基本充裕的前提下，目前更致力于高質量和高社會回報的項目運作。多年的實踐也使他更加篤信一個道理：戰略CSR(戰略企業社會責任)在未來中國大有可為，可以助力企業實現雙贏甚至多贏。

    當記者問他，“你覺得自己算一個成功的企業家嗎？”

    唐寧略沉吟之后說：“就成功的定義而言，金融是一場沒有終點的長跑。所謂‘宜人宜己’，只有給他人帶來更多收獲，自己也才能成為最大的受益者?！?/p>

    中國慈善資產15%將投入另類資產管理

    《公益時報》：此次你分享的內容是關于“另類資產和高?；鸬年P系”，你是基于什么視角來觀察和解讀這個問題的？

    唐寧：從國際慣例來看，高校校友捐贈基金相當大的比例是配置到另類資產中的。另類資產的特點是投資風險較高、投資期限相對較長，但如果投資投對了的話，對應的回報也會較高。如果是單純比較短期的類固定收益的，或者是更加標準化的一些產品，其收益往往不夠理想。

    所以，若從一個組合投資資產配置的邏輯來看，其中有相當一部分資金投入到投資期限較長的另類資產投資，無疑為慈善機構提供了獲取更大回報的可能。意味著他們可以將這部分資金更多的用于慈善公益項目。

    我有一個預見：10年之內，中國的慈善基金會、高校校友捐贈基金至少有15%的投入進入到另類資產投資和配置，不排除該領域特別優秀突出的機構甚至可能達到50%的另類資產投資。

    《公益時報》：這當然是一個很好的愿景。但在這期間我們是否也要充分考慮其中可能產生的風險？

    唐寧：就投資邏輯而言，風險防范最適合的方法就是做好資產配置。也就是說，當我們這些基金會在做基礎資產配置的時候，首先應該考慮的是如何構建，而不是細化到具體資產類別中應甄選哪些具體產品，那些應該屬于第二步、第三步要做的事情。

    慈善資產管理要想實現最優化，最根本的是做好資產配置，繼而才能做好投資并有效抵抗風險，這是其根本邏輯。

    《公益時報》：那么在你看來，我國高?；饡诖壬瀑Y產管理這方面發展現狀如何？

    唐寧：其實目前我國高校慈善資產的管理還處于非常早期的發展階段，規模都還相對較小。更加突出的一個特點是在資產組合方面，基本都屬于過度配置了類固定收益這種極低風險的投資項目，甚至是無風險的投資產品。

    《公益時報》：這種投資形態算“保守”嗎？

    唐寧：我覺得可以用“保守”這個詞，但我覺得若無專業性的打理進行投資的話，因此失去重要的發展機會，那也是非?？上У?。那就等于把校友的愛心和社會的資源都給浪費了，而這種投資形態也是非常不可持續的。

    我們都看得到的一個事實是，隨著中國社會發展的整體需要，高校的科研投入會越來越大，相應的科學教育的資金注入也必定不是小數目，如果在這方面并沒有較高的投資收入做支撐的話，高校發展本身也會陷入瓶頸。毋庸置疑：沒有發展的風險是最大的風險。

    《公益時報》：這其實又涉及“什么樣的人具備管理慈善資產的能力”這個問題。對于慈善資產管理人才的輸入，你有什么建議嗎？

    唐寧：當下的實際情況是我們具備這樣的金融環境，從市場的角度來講，也能找到這些有能力做好慈善資產管理投資組合的人才，這種情況下，公益慈善組織與這些人才的對接不妨嘗試雙方合作的方式。

    比如，現在一些高校對慈善捐贈資金的管理方式就比較多樣化：有的是自建團隊進行管理，有的是通過建立外部合作進行管理。從這些年的實際運作結果來看，后者這種合作方式似乎是非?？尚械?。特別是在高校基金會發展早期，人員配備不足，資源相對匱乏，做項目又不足夠專業的情況下，就完全可以通過與外部合作的方式來推動項目。

    當然，高校基金會與外部合作并非將所有東西都一股腦交給對方，自己變成“甩手掌柜”，基金會自身也應具備能夠欣賞、識別和管理外部合作機構的能力。

    我覺得從現實的情況來看，我們國內這種專業環境已經在萌芽當中，還需要大家合力向好推動。

    戰略CSR助力企業實現雙贏+多贏

    《公益時報》：你如何理解企業社會責任？現實工作中，你對宜信團隊在這方面的具體要求是什么？

    唐寧：當下各方對于企業的要求比二三十年前高得多。過去我們對一家企業的界定標準就是不違法不違規、創造利潤，解決就業就可以了。但現在人們對企業履行社會責任有了更高期待，企業作為“社會公民”的概念也比昔日更加明確。

    我們也注意到，目前國際上已經形成了許多關于企業承擔社會責任非常領先、非常棒的方法論。例如哈佛商學院提出了一個目前愈加被人們所認可和踐行的企業社會責任理念，叫做“戰略企業社會責任”，該理論強調任何一家企業所倡導的社會責任應該和主營業務相關，如此一來方可贏得所有員工的理解，并能積極參與。在此過程中，可以讓員工們充分建立主人翁意識，加強對公益慈善的理解和感知，構成一個良性的閉環。這樣的企業社會責任推動起來不僅成本低、效率高，而且可以更好地調動現有資源，實現可持續發展。

    就拿宜農貸來說，這個項目是我們將宜信原有的網貸業務平臺拓展至公益慈善領域的充分體現。現在我們宜信所有的同事都為自己所做的工作能夠參與到社會公益慈善事業當中而深感自豪。包括我們在業務推進過程中逐漸建立起來的風控管理能力，不僅可以應用在商業領域，公益慈善領域亦同樣適用。我們與各地二十多家機構展開合作的同時，也很好的利用了我們的風控能力。

    另外，十年前我們剛剛開展宜農貸業務的時候，主要是點對點的精準扶貧，當時是通過城市愛心人士與貧困農村地區的婦女企業家直接對接。比如您捐出的100元錢就可以幫助到陜西西鄉地區婦女的茶葉創業項目，捐贈高效而精準。

    到了2013年，我們開始嘗試公益2.0。在這個層面上，農戶得到了資金扶持，生產出了產品，建立了信用，但銷路如何打開呢？這是個問題。

    經過我們反復地研究論證發現，當地的產品之所以打不開銷路、賣不出去，根本原因是產品設計不好。比如說某款農產品很好吃很新鮮，但是外包裝很粗糙很難看，沒能呈現出令人賞心悅目之感。

    這時候，宜信團隊的設計能力就派上用場了，我的同事樂于貢獻出自己的設計專業能力，賦于這些農產品美觀可人的外包裝，好吃又好看，一下子就幫助他們解決了難題。我們在日常的客戶答謝、員工關懷、業務競賽激勵等方面也能幫這些農戶消費不少產品。這應該屬于宜信踐行公益的第二階段。

    到了今天，中國扶貧攻堅取得階段性成果，下一步要面對的就是如何更大范圍、更大力度、更具規模和系統地解決鄉村振興及三農領域的諸多現實問題。

    這時我們又提出了宜信公益3.0模式，就是建構一個開放平臺。經過十多年的努力，宜信已經打造出了一個相對成熟和完善的生態體系，無論是我們的合作伙伴、客戶還是員工，都在這個體系當中良性循環、各取所需，是一個健康而高效的體系?，F在我們愿意將這個平臺開放出來，讓更多的人進入這個體系，發掘和使用自己所需的資源和合作方，而不必再從零開始打造自有新平臺。

    比如他們可以對接原本只與宜信對接的一些產品，打上自己的企業LOGO，分享給自己的客戶、合作伙伴和員工等，非常的便利高效。這樣不僅滿足了他們自身的某些基本需求，也很好的踐行了社會公益，一舉兩得。

    宜信財富業務主要是服務于國內高凈值人群和高端機構，其中的企業家和企業也想做公益慈善，但他們不可能一下子就擁有我們這種專業團隊。我們會把這個平臺開放給他們，把我們積累的資源和建立的能力給他們，將原本宜信單獨擁有的機會和資源無償分享給更多有需求的企業和群體，無形中就大幅提升了規?；б?。

    回過頭來再看，我們所做的這些公益慈善活動始終都是和主營業務相關的，牢牢地根植于互聯網金融的網貸業務，這種模式不僅助力了我們自身的管理運作，也幫助到了我們財富管理的客戶群，提升了客戶黏性和認可度，整個運作架構是一個可持續的正向循環。

    你想想，通常哪里去找這么自然契合、企業內外部結合這么緊密，而且確實行之有效的模式呢？所以我覺得“戰略CSR”在中國大有可為。

    《公益時報》：你眼中的“企業家精神”是怎樣的？

    唐寧：我覺得新時代下的中國經濟發展過程中，企業家精神包含了一種不懈的堅持和專注堅韌的“匠人精神”，對質量有著負責任的“死磕”，而非單純追求速度和規模。

    可以說，容易賺錢的時代已經過去了，我們下一階段需要特別練好內功，需要以“匠人、匠心”的修身與精進，重新出發，這對下一步中國經濟的發展至關重要。而未來中國企業家、創業家的人生經歷應該與社會責任直接相關，企業通過戰略CSR的方式完全可以實現雙贏甚至多贏。

    如果我們能做，為什么不做，為什么不去把它做好呢？所謂“宜人宜己”，只有讓各方都有所收獲，自己也才能成為最大的受益者。