■ 本報記者 趙明鑫 實習生 羅宇軒

　　從樣本基金會的觀察中能夠清晰看到中國高校基金會

　　頗具代表性的共性問題：艱難籌資，緩慢增值，有限宣傳，表層建設。

　　 華北電力大學世界一流大學教育基金研究中心主任楊維東指出，良性的高校基金會實際上可以幫助高校在教育、科技、人才“三位一體”統籌上發揮重要作用，不是所謂“承接外面捐贈的殼子”。

　　 然而，在《公益時報》面向七所高校基金會開展的調研中發現，相關負責人都有面臨一定的困境：沒有充足的能力滿足大額捐贈人需求，工作沒有融入學校主線發展，且工作方式和籌資手段比較傳統和保守，并未顯示出基金會對所在高校發展的戰略價值。

　　 如何獲得大額捐贈和連續捐贈，突破籌資困境？如何培植校園公益文化，讓“公益觸手可及”理念和反哺文化深入人心？如何從底層、頂層建設入手，使得高校基金會這個綜合體的路走得更加穩固和長遠？如何構思和執行真正有價值的項目，在完成“服務高校”使命的同時，凸顯作為高校基金會的社會擔當……

　　 這些問題的答案，都可從三家樣本高校基金會負責人的敘述和實踐中找到新的可能。

　　 楊維東也表示期待，高校基金會有能力聯合不同領域共做一件事，找到線與線之間的交叉點，形成一種“螺旋式的交錯發展和合作共進模式”。

　　 面向高校基金會的未來，負責人們都表達了“可持續發展”的樸素心愿。“哪一天我不做秘書長了，我的下一任秘書長還可以做我的項目，甚至可以發揚更大，做到代際傳承。”重慶大學教育發展基金會（簡稱“重大基金會”）秘書長許駿如是說。

　　突破：大額捐贈、眾籌與重籌

　　 “普通本科院校明白，捐贈是‘籌’里面難以突破的問題。”許駿點明，取得大額捐贈和連續捐贈是解決當下籌資難題的突破口。

　　 上海交通大學教育發展基金會（簡稱“上交大基金會”）秘書長、發展聯絡處處長汪雨申強調，籌資板塊急需鍛煉爭取大額捐贈的戰略布局和項目策劃，要摸索規律、主動謀劃，“打好有準備之仗”。

　　 上交大基金會對于大額捐贈有成套專門的管理體系，涵蓋協議簽訂、款項監控、效果反饋等各個環節，旨在確保捐贈資金的有效利用。

　　 在面對無所求的捐贈人時，汪雨申愈發感受到了沉甸甸的責任，銘記“好鋼用到刀刃上”。在用捐贈款之前，上交大基金會會及時與捐贈人溝通，確保款項去處充分尊重他的意愿。據介紹，上交大基金會去年收到了五十萬股比亞迪的股票，未來減持后，資金投入到上交大人工智能的研究中。

　　 對于逐年增多的大額捐款，北京理工大學教育基金會（簡稱“北理工基金會”）副秘書長余海濱會根據捐贈資金用途來執行專項計劃，必要時刻會成立執行委員會，加強監管的同時滿足捐獻者期望贈款增值的目標。

　　 余海濱指出，他更愿意從校友的視角看待大額捐款：“校友的大額捐贈在一定時間內看具有偶然性的，但從長遠來看，我們要把它做成一種必然。讓校友對學校的支持落地，這對學校下一步公益籌款有促進作用。”

　　 為了實現持續的大額捐助，許駿指出，要結合多種策略，包括隱喻與實際操作的結合、不同規模項目的結合、集中與分散工作方式的結合，以及引導和培育潛在捐助者的結合。

　　 “如果沒有‘面’的氛圍引導，永遠不會有‘點’出來。”許駿目前的工作重心放在“面”上。

　　 許駿計劃以重大基金會“‘音’你而美，‘育’見未來”項目打響知名度，他規劃該項目從重慶實施到全國，最后在港澳地區取得成效，逐漸走進國際視野。

　　 在校友捐贈層面，汪雨申指明主要有兩種捐贈形式——“重籌”和“眾籌”。第一個“重”是“重大”的“重”，指的是一百萬以上的大額捐贈。第二個“眾”是“大眾”的“眾”，比如小額捐贈。在上交大校友會的主頁上就有一個捐贈二維碼，聯動中國教育發展基金會眾籌平臺，成為一個供校友隨時隨地捐贈的渠道，實現積少成多的效果。

　　 無論是“重籌”還是“眾籌”，對于任何數目的善款和背后的捐贈人，汪雨申表示都會“一視同仁”。儀式的舉行、獎學金的設立、學生回饋捐贈人的禮品和企業實踐，不會隨著數目的更改而變化。從一而終的做法也讓上交大基金會和捐贈人之間深厚情誼的締結得以延續。

　　 談及高校基金會的未來籌款規劃，余海濱則闡明主要有三個方向：完善頂層設計，構建一個多元籌款的新格局；加強制度引導，形成全額籌款的新局面；注重文化宣傳，營造公益氛圍；推動公益捐贈，探索公益促發展的一種新范式。

　　 “做好實實在在的事，效果比概念更重要。”余海濱說。

　　培植：向內影響與文化建設

　　在楊維東看來，相比起大額籌款在經過長周期的資源配置之后才能見效，高校基金會有些小而美的項目具有短期效應，影響力更為直觀，更有助于營造潤物細無聲的校園捐贈氛圍。

　　 楊維東例舉了北京航空航天大學教育基金會的“開學第一天”溫暖基金項目：所有大一新生的校園一卡通在開學前就注入了一百元，以方便學生在開學報到第一天時的就餐、購物等消費所需。“這一百塊錢雖然不多，至少這幾天吃飯的問題解決了，算一個過渡性的溫暖。”

　　 也有些學校會在類似“開學第一天”溫暖基金這樣的項目基礎上更進一步，讓臨近畢業的師兄師姐把飯卡里的余錢轉入新生的賬戶中，打通勸募和執行兩個環節，完成循環。楊維東作了一個簡單的計算演示：“這種學校本科生也就是三四千人，四十萬元對于學校來講不算特別大的支出，但是它對校園公益慈善文化確有撬動作用。”

　　 高校基金會向內探索的多種方式齊頭并進。以重大基金會“小鳥愛心基金”為例，重大基金會對外號召全球校友和社會愛心人士積極參與，在高爾夫運動中打出一個“小鳥球”“老鷹球”“HIO球”分別自愿捐贈100、200、1000元；對內用籌得的資金連續兩年支持學校春季運動會，設立獎勵金鼓勵優秀運動員，激勵學生像小鳥一般勇于逆風飛翔。截至目前，該項目籌集善款超34萬元人民幣，捐贈人數突破3000人次。

　　 余海濱則希望立足于高校陣地，重視工具類項目的推廣，以此推動校內公益慈善化過程，“讓別人去參與公益、了解公益、支持公益、宣傳公益。”

　　 北理工基金會籌劃執行了“心動北理”計劃，該項目主要目的是推進校園AED設備布設工作、開展急救知識與技能普及培訓工作。繞過跟學生講道理這一步，直接讓學生感知到自己在做一件認可的事，學生在參與過程中也會產生對發起方的認同感，這是北理工基金會所重視的。

　　 “以前學生會覺得，學校好像也不缺自己捐的五塊十塊，但現在學生更多捐的是一種心，捐的是對這個事情的認可。”余海濱希望他們在參與式體驗的過程中，認可“公益觸手可及”文化理念，對公益行動的認知不僅局限于“捐錢”這一個舉動。

　　 縱觀不同的大項目和小項目，楊維東總結說，“大項目有大項目的特點和規律，但這類小而美的探索會在學校和學生、校友和學生之間建立多維度的聯系，產生情感性的聯誼和培植。”這種聯系要比用于學校戰略發展的巨額捐款項目所產生的連接更加緊密。

　　 許駿還進一步提出，高校基金會的眼光不應只聚焦在向內探索的各種形式上，服務于高校的同時還應該向外展現作為高校基金會的擔當。

　　建議：底層、頂層與落地

　　 在高校基金會邁出第一步前，楊維東建議首先要打牢地基——想明白成立基金會的初衷和需要解決的問題，在問題導向之下開始戰略布局。學校領導有時不了解高校基金會的行動鏈路和功能，這時候需要基金會負責人用不同的案例展示讓學校領導認識到基金會的綜合價值，以便于達成共識，日后更順利地配合開展工作。

　　 在底層價值觀念確立后，許駿提出要從四個方面做好基金會底層建設，實現基金會長期可持續發展。

　　 第一，隊伍建設。許駿強調要重視領導班子的人員調配，從專業人士和非專業人士的搭檔中激發基金會的新活力。許駿受“許三多”理念啟發，將當下部門十六個人的組合調整到自己滿意的狀態。

　　 第二，制度建設。與校友會基于人情網絡所留出的靈活地帶不同，基金會深度參與資金往來環節，需要嚴苛的財務制度規范流程，約束原則性問題。重大基金會現約有15個制度，包括重大項目決策制度、投資制度、新工程發展制度等，覆蓋基金會運作的方方面面。

　　 第三，文化建設。“部門是否具有戰斗力，是否溫馨和諧，是否具有凝聚力，其實周圍所有的機構都能看出來。”許駿如是說。重大基金會的標志是六個小人向心而立，這代表工農兵學商社會各階層和基金會本體聯合起來支持學校的發展。這個標志也昭示著重大基金會的“平等”思想，大額和小額捐贈都會被同等對待。

　　 第四，公益建設。許駿在面向校友講述“桃李園丁獎”和“‘音’你而美，‘育’見未來”項目時，收獲了校友的肯定，更增強了他們捐贈的信心，“一個有責任擔當有愛心的公益組織是值得托付的。”

　　 在搭建好地基后，“獲取精準的一手信息非常重要”，汪雨申決定以院系為支點挖掘基金會未來工作的潛力，做好頂層設計和品牌建構策略。

　　 他解釋，院系是學校各分支學科發展的縮影，都有個性化需求。“作為學校公益資金管理的部門，我有責任和義務來對各院系進行指導和支持。將院系的籌資熱情激發出來，充分調動和發揮院系的籌資能力，這是我下一步要做的。”汪雨申如是說。

　　 汪雨申提出“一院一策”戰略布局，旨在發揮二級學院的籌資能力，加快構建校院二級籌資體系。每個學院要根據發展需要提出自己的籌資目標，講好自己的故事，在基金會的協力推動下籌措發展所需的外部支持。

　　 除了調動校內的資源，汪雨申計劃拓展海外學習和投資渠道，建設國際國內雙通道，助力“全球交大”戰略：一方面安排基金會的投資團隊去往境外學習相關基金會的先進經驗，另一方面推動現有境外基金會分支機構謀劃如何更有效地分配和使用資金。

　　 余海濱和團隊梳理了北理工基金會所有的項目和各方反饋，致力于找尋提升公益項目質量的方法，其內部稱之為“公益質量提升工程”。

　　 一是持續立足高校陣地，推動慈善公益化，系統性地進行校園公益文化建設。

　　 二是改進公益活動的環節，提高公眾參與度，以此打造品牌。比如說，“心動北理”計劃有具象的活動載體，依托參與式的體驗。在余海濱和團隊的努力下，“我們當時有全國高校最成體系的校友救助和服務系統，在校有‘大愛救助’，學生有‘愛心傳遞’，還有一個‘愛心籌’。”

　　 “為什么選擇AED這個議題？”余海濱補充說，“學生只要伸手、救助這個人就有機會活，不伸手這個人就可能會死，這是一個直面生死的事。包括現階段在做的事，我們都選擇最激烈的事來當課題，別的主題很難達到相同的觸動效果。”