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2019-05-21 來源 :公益時報??作者 : 張菁
在蓋茨基金會2013年信中，比爾·蓋茨明確指出，“運用數據和衡量手段能夠改善人類狀況”。圖為2012年，比爾·蓋茨在埃塞俄比亞的一家鄉村衛生站細致查看記錄當地衛生進展的數據
朱迪·尼爾森■ 編譯/張菁
朱迪·尼爾森是比爾及梅琳達·蓋茨基金會(以下簡稱“蓋茨基金會”)戰略、衡量和評估部門主任，她強調，基金會需要建立應對不同事件的選擇性的評估標準，而且在實際的應用中去驗證這樣的標準。在以下訪談中，朱迪·尼爾森就其領導的部門如何在一定程度上實現基金會的初始目標，以及部門及機構面臨的挑戰進行了討論。
問：你曾提到，“比爾和梅琳達希望從我們所做過的每一件事情中學習。我們建立了結果衡量體系和反饋循環體系，以此實現持續的學習，不斷提升在捐助方面的實踐，從而更有效地利用現有的資源，實現最大的影響力”。請問，目前這個領域的工作有哪些推進?
答：對于所有的非營利性事件而言，正確的評估是多年以來難以解決的挑戰。這個挑戰具體而言是：在缺乏數據的情況下如何對我們的工作結果和效益進行判斷和評價，這里沒有現成的判定成功的底線標準，沒有就我們的行動提供常規數據的反饋體系，也沒有數據依據來修正決策。在短時間內解決這些問題是過于天真的想法，無數的基金會、雙邊和多邊組織、執行機構和眾多的捐助接受者，已經為此投入了數十年的努力。蓋茨基金會仍然是一個年輕的基金會，幸運的是我們可以從大家的嘗試中學習，并在大家成功的基礎上有所建樹。
最近幾年，人們對更好地評估基金會工作所取得的成功有了很大的進展，比如在美國的教育、全球健康和全球發展領域。你可以看到，越來越多的組織開始重視依據數據和事實來進行決策。美國和英國的雙邊援助機構：USAID和DFID(美國和英國的國際開發署)就是這個不斷發展的群體中的一個例證。他們已經建立了評估策略，強調依據因果關系來實施決策以及如何最大限度地減少發展中國家的貧困。人們就適合不同背景和不同形式的社會干預的最佳評估方法展開熱烈的討論，這樣的爭論來自評估機構和專家，也發生在高層的決策中。大多數的組織——資助機構和執行機構，都建立了計劃和評估的團隊，以實現更好的實踐。
蓋茨基金會的CEO杰夫·萊克斯，為這樣的討論融入了私有組織的視線。他認為我們需要為基金會的數據創造一個反饋循環系統，以證明我們是如何持續地推進我們的工作并使其產生更大的效果。有效的慈善受助者報告中心就是一個很好的例子。這個中心收集受助者對基金會的工作和相互關系的反饋信息，這里囊括了180~200個基金會的群體性研究。受助者的認識能力是一個重要的尺度，因為這對衡量我們的努力有不可忽略的作用。通過結果數據，我們推進與捐助接受人的工作，并且思考如何將這樣的評估推廣到其他的合作伙伴。
問：你認為戰略、衡量和評估部門所面對的最大挑戰是什么?
答：我們認為IPI團隊(Impact Planning and Improvement)是更大的組織化努力的一部分。計劃、衡量和評估是考察基金會影響力的核心，IPI團隊雖小，卻是整個愿景中的重要部分。目前，我們從外到內地考察基金會，從而發現評估體系的最佳途徑。我們的合作伙伴和受助者在美國和世界各地開展各個領域的實踐：從產品開發的基礎科學研究到一定規模的健康干預和發展的執行，從國內和國際化組織的能力建設到不同領域的改革和應對政策的宣傳。這種多樣性也是我們需要向自身以外的私募和公募機構學習的原因之一。我們需要借鑒和創新，而不是局限于以一個萬能的辦法來推進我們的發展戰略并評估其進展和效益。
最近我們在做兩件與此相關的事情。首先，我們把西雅圖的計劃與我們的全球化結果戰略的執行、衡量、評估，以及我們自身的學習和應對策略緊密地鏈接起來。問題的復雜性在于我們的資助并非簡單的行動指南。顯然，如果存在輕而易舉的解決方法，早就有人發現了。我的團隊好比一個負責提供“程序員”的隊伍，由來自農業、教育和艾滋病預防領域的專家組成，他們帶來一系列的工具、方法和支持，將他們專業化的思想轉化為具體的執行力和評估方案。整套辦法中的一部分具有非常的組織化意義：如何創建有效和高效的途徑，幫助團隊用最佳的工作和可行的方法來解決復雜的問題。我們有一個良好的開端，但仍有很長的路要走，我們需要在理論、實踐、計劃、執行和評估之間尋找正確的平衡點。
我們正在著手做的第二件事情是弄清楚如何在正確的時間獲取正確的數據與信息，以使其得到實際的應用。弄清楚什么是最具相關性的評價標準，定義我們試圖解決的問題的復雜性，探討相關領域發生變化的原因和舉證，解決這些問題，說起來容易，做起來很難。
在評價標準已經被明確的時候，也并非就意味著，我們可以停下數據的收集工作開始將其使用起來。這聽起來似乎很直接，問題的關鍵是弄清楚如何保證數據的關聯性并使用它。你會驚訝地發現，每時每刻都有大量的數據在世界各地生成報告，有的你永遠沒有機會去讀取或以不同的方式使用它。我們熱切希望能建立起一種激勵機制，來推動對結果性數據的使用。
問：你說你希望更多地將評估關注于學習領域，因為這不會給捐助接受人帶來太大的負擔。你是否認為這樣的變化正在發生，或者擔心捐助接受人有他們自己想要評估的事件并因此結束針對這個方面的評估工作?
答：不能將執行信息轉化為系統的自然反饋體系的一個后果是試圖用同樣的標準來衡量一切。我的感覺是這里存在跨界——無論你是一名在安哥拉的執行者或亞特蘭大的一名學校工作者，還是在倫敦或華盛頓或西雅圖的一位捐助者。常規的實踐行動推動了對項目成果的評估——即定義正在設法完成的特定方案或干預計劃，確定將產生變革的邏輯步驟，然后收集數據，告知這些步驟是否已經發生，并明確它們是否可以導致目標的實現。如果思考一下我們所做工作的潛在規模和范圍，可以設想，有多少數據會被引入我們的系統。但不是所有的數據都具有與我們和捐助接受人的關聯性。
在這種情況下，我們不要求捐助接受人和我們自己對每一個事件的評估負責。我們需要建立原則和良好的戰略思維，要搞清楚可行性，以及從受贈人的合作中可以得到哪些經驗，來發現什么是對他們有幫助的良好評估，以及如何與我們需要投入的更大的特定戰略產生交集。我們需要保持清晰的頭腦，以戰略和目標驅動，而不是僅僅添加一些已經存在的信息而已。
比爾和梅琳達在回答有關基金會的評估標準這樣的哲學問題時提出“可控評估”的概念。這個想法背后的意義是，我們需要戰略化的評估，深思熟慮，在我們運用結論進行實踐的時候以這種方式來發布我們的戰略和決策。我們需要明確，為了學習和提高，我們需要了解些什么。
像“問責制”一樣，“學習”已經成為一個恐怕很難界定的詞匯，當我們面對它時，是否知曉它的意義。我們試圖強調，決策的關鍵來自于衡量和評估這兩個我們真正需要做的事情。在理想的情況下，我們需要的信息同時也是我們的受贈人所需要的。
需要明確的是，受贈人對捐助人的需要和自己的需要的認知可能是一個大的挑戰。如果這中間存在差異，就需要進行談判，固有的權力需要與設定的目標同步。我們非常了解這一點。我不認為這里存在簡單的答案，人們支持受贈人，避免給他們增加不必要的負擔，這樣的意識越來越強。
問：在計劃的初始階段，如果未能建立基線就大量地投入金錢，是不是存在風險?
答：這是一個有意思的問題。這說明在獲取資源，或我們稱為的“花錢”和評估之間存在矛盾。我想到的第一件事是2004年南亞地區發生的海嘯。回憶起來，危機很突然而且影響巨大。進駐該地區的援助機構盡可能快地做出反應;其它的社會力量也沖進來解決未決的需求。捐助的資金——特別是私募資金——數額驚人，大顯作為。那時我參與了其中一個組織的工作，我印象最深的事情之一就是我們擁有大量不受限制的資金，對捐助人了解相關的結果和后期的評估也沒有規范。隨著時間的推移，我們發現，對已做的工作我們掌握的數據很少。后來，對資源的規范被提上了日程，對評估的需求也出現了巨大的變化。事實是，在最近幾年間呈現出相同的變化：經濟的緊縮可能有助于基金會的工作，因為在加強戰略、評估方法以及建立運行反饋機制方面，它迫使我們重申了承諾。
你的問題也給了我機會告訴你更多有關在衡量和評估方面我們與其他捐助者的不同。你所提到的“基線”一詞，通常指的是基線調查，用于衡量隨時間而發生的改變。如果你想解決艾滋病毒預防，你需要影響人們對避孕的態度和避孕的方法，例如，你可能會在開始干預之前對他們進行調查，在一段時間以后再回過頭來，查看是否已經改變了他們的態度和做法。
這些對基線和后續行動的調查有可能耗時耗財。我們往往期望人們花時間來回答我們的問題。實際上，這不是我們所希望發生的，也是我們需要小心應對的原因，我們期望我們的受贈人和合作伙伴進行數據和信息的收集，這將幫助他們做出自己最好的功課。當我們要求我們的受贈人為我們做一個調查時，至關重要的是我們有令人信服的理由來使用這些數據，而且我們實際上已經做出了一些有所不同的事情。
問：我曾問過，蓋茨基金會是否愿意長期地幫助建立資助者分享評價的基礎設施，以及建立某些在線的信息存儲庫。我得到的回答是：“我們是一個年輕的基金會，我們的影響力規劃和改進部門才成立不久……所以我認為這是值得我們在路上考慮的問題。”目前，就你來看，這樣的立場有所改變嗎?基金會在慈善事業方面的工作是否表明它正在開始接受在這個領域發揮作用的需要?
答：我完全希望如此!我認為有幾個共同的目標，我們可能作為一個較大的捐助者團體來貢獻力量：與我們的合作伙伴就衡量和評估的質量標準的共識進行合作;在跨部門中共享信息，以便我們降低交易費用和效率低下的重復性工作;共同努力來增強和積累證據的基礎以最好地改善人民的生活。我特別希望我們在未來的幾年中，將我們當前的對話從對利用不同的評價和關注過于哲學、技術話語的階段過渡到實時的和長久的數據和信息的組織和集成，我們因此可以對如何幫助人們做出越來越好的決策。
問：我們引述沃倫·巴菲特的話，“如果我們不曾失敗過，如果我們每次都正中靶心，那么我們就會在一切正確的問題發生之后止步不前”。基金會有時候也會失敗嗎?
答：當然，在這個意義上說，不是每個投資都會產生我們希望的結果，但我們正在處理的挑戰是如此之大以至于我們必須去嘗試新的東西，并經歷新的風險以尋求答案。最終，失敗可以導致成功。我們不能從中學習到經驗才是真正的失敗。如果我們不曾失敗，我們一定會犯錯誤，也就不能真正地代表基金會領導的膽識、始終如一地樂觀，以實現鼓舞人心的愿望。
(據英國《聯盟雜志》，有刪減，原作者：卡洛琳·哈特內爾)
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