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2015-05-27 來源 :公益時報??作者 :
由20年前的一座破舊教堂起步，Bromley by Bow社區中心如今已經發展成為一家為社區居民提供健康、教育、環境、藝術和創業孵化等服務的綜合型社會企業。由教堂改建形成的創意空間是整個社區中心多元功能與運營理念的表征：它與傳統的社區志愿服務機構不同，自創建伊始即摸索企業化運作方式，以400英鎊啟動，現在每年的毛收入已達300萬英鎊(其中100萬鎊來自下屬各經營實體的收入，其他則來自與政府簽訂的“服務外包”合同及社會募集資金)，并且仍在有機增長。社區中心目前有120名正式員工(其中70%來自社區內部)，50名志愿者，各種社區活動的受益者兼支持者超過2000名。更重要的是，Bromley by Bow的居民找回了自信和尊嚴——這里曾被認為是英國最糟糕的社區之一。
信任的“蝴蝶效應”
Bromley by Bow社區中心的創始人安德魯·莫森(Andrew Mawson)如今已是英國社會企業家群體的領袖之一，而在1984年一個飄雪的冬夜，他只是英國聯合規正教會派來的一名年輕牧師，懷里揣著教會給的400英鎊。迎接他和妻子的是社區的12位老人、一座屋頂漏雨的教堂和一架舊鋼琴，周圍是殘破的居民樓和一塊荒草叢生的空地。
教堂所在的這個位于倫敦東郊的社區同樣衰敗不堪。一半以上的社區居民是政府安置的外來移民和難民，大部分來自孟加拉。有50多種語言在社區里使用，很多人不會說英語，近一半的成年人沒有受過良好的教育。失業導致的貧困、吸毒、疾病和治安等問題長期困擾著這里的居民。整個社區被兩條鐵路和兩條主干道包圍著，與其他社區隔絕，所以私營企業主不愿意在這里投資。更糟糕的是這個地方盡管窮困，卻沒有得到公共部門的格外關注，社區居民給80年代初政府按最低居住標準修建、沒有暖氣的兩幢筒子樓取了個悲慘的綽號——“哈姆雷特樓”。
當時安德魯心中沒有也不可能有什么社區重建的完整藍圖，他把創業過程描述為“路是走出來的”。他和當地居民在實踐中學會如何成為一個社會企業家。他說服12位老人，要緩解該地區的各種問題，教堂唯一能做的就是讓當地居民有權使用教堂所有設施。老人們對這個熱情的年輕人表達了信任，捐出了教堂，幾所空房，以及附近的一塊空地。
接下來是將這種信任傳遞和擴大。安德魯利用牧師職位之便，一家一戶走訪社區居民，這是關鍵的一步。每個企業都知道了解客戶需求的重要性，對社會企業來講，這更是生命線;而且“財富在田野里”，社區里被忽略被壓制的力量也是社會企業的潛在資源。
安德魯向失業的藝術家們發出邀請，讓他們在教堂所屬的建筑中成立自己的工作室，并建議他們把技能無償傳授給社區里失業的年輕人。一個手工藝工作室和一所小型芭蕾舞培訓學校由此誕生。
安德魯進一步意識到，社區居民既是中心的服務對象，也是一個個潛在的“社會企業家”——就像如今ebay平臺上的小商販一樣——他們最清楚自己需要什么，能做什么，只要給他們一個溝通的平臺，“開放”和“信任”就能轉變成“創意”和“項目”。在一位失業廚師的主持下，由藝術工作室提供設計、工程服務，一個小餐館建立起來。芭蕾舞學校、藝術工作室和餐館，這三個地方成為日后Bromley by Bow社區的“社會企業群”雛形。
接受與提供服務的有機統一
餐館項目讓安德魯對社會企業的成長模式有了感覺——雖然沒有成熟的計劃和預知的方向，但只要敏銳地捕捉社區的發展需要，所跨出的每一步都能為下一步提供堅實的基礎。
“在教堂里建幼兒園”的創舉，反映了安德魯作為一個社會企業家的早期性格——以客戶價值為核心、不拘泥常規、堅韌和對高品質的追求。
接到社區內一家孤兒院兼托兒所的入駐請求后，安德魯反復考慮，決定利用教堂的空間：一方面教堂內的原有空間只使用了十分之一;另一方面，教堂外面的空地可以改造成一座小花園，供孩子們進行戶外活動。
安德魯深諳“服務之道”：“質量遠比數量更重要，如果你給無家可歸者用紙箱子搭起一個簡易住所，他們無法從中感覺到自尊和自愛。”政府的福利制度往往只是保證一個低期待、低表現、低成就的循環。而安德魯從一開始就堅持設立最高的標準，并沒有因為服務的人群是“窮人”而降低品質，建材選用最好的，桌椅和壁櫥也都選用厚實耐用的木料，而非便宜的塑料制品。這也讓社區藝術家找到了“專業感”——他們正在做的工程是一件真正的藝術品。
餐館為社區居民提供食物和工作、培訓機會，并為其他項目的員工提供午餐;“教堂幼兒園”照看居民和員工的孩子，還是多功能的活動室、教室和儲藏室;藝術工作室為社區提供美化、工程設計、藝術培訓及制作彩色玻璃、瓷磚、石雕、木雕等可供出售的藝術品。一個開放、實用、生機勃勃的社區中心逐步成型。安德魯在這個過程中找到了自己的朋友和合作伙伴——中心的首席執行官埃里森、財務總監唐納德、藝術總監圣地亞哥以及其他充滿激情的人。
孵化“社會企業集群”
近年來，社區中心開展的一些小規模商業活動取得了成效。開放和信任的氛圍使得眾多的項目團隊間形成了復雜但有效的“資源共享機制”，降低了項目運轉對單一資源的依賴性，使社區中心具備了小企業孵化功能。和一般企業不同，這些企業不是從某個商業概念發展出來，而是從社區中心原有的活動項目延展而來。因為運行成本低，這些項目在啟動之初并沒有強烈的盈利要求，完全是從參與者的興趣、熱忱和技能出發，后來逐步發展成盈利機會。它們的產品或服務創造出真正的市場，同時也為那些參與項目的人帶來了工作機會。
兩年前，社區中心希望從活動項目中發現更多的盈利機會，請來巴萊克斯(Barclays)銀行的顧問賽肯迪擔任業務經理，成立了“企業孵化中心”，第一批選出7個項目作為重點孵化的社會企業。
從本身作為社會企業提供服務，到提供社會企業孵化服務，再到其孵化的社會企業集群開始提供高質量的產品和服務，社區中心摸索出了一條獨特的發展壯大路徑，現在有四十多個小型的社會企業項目在等待孵化，而更為重要的是，當地居民的“就業潛質”大大提高，人們的注意力從失業的焦慮轉移到磨練自己喜愛的技藝，等待創業機會，這成為社區發展的重要潛在力量。當初的芭蕾舞學校由于十分成功，甚至已經搬離社區“單飛”。
找到復雜問題背后的簡單答案
Bromley by Bow社區本身是一個極復雜的環境，“你步行15分鐘，便能聽到80多種方言和語言。”埃里森說。文化差異與各種社會問題交織在一起。面對這種環境，安德魯和他的團隊學會的一件事情是“近距離、專心地傾聽來自社區的聲音，以當地的視角看待問題，但又不與專業咨詢機制相混雜”。這樣，他們就知道“應該做什么”和“怎么做”。
再復雜的問題，背后其實都有一個簡單的答案。社區醫療中心的建立過程為安德魯的團隊在復雜環境中運作大規模社會資源提供了有益的經驗。貧困給社區居民帶來了嚴重的健康問題：新生兒死亡率和得病率比英國平均水平高50%;由于過量吸煙、吸毒和飲食不健康，這里的肺癌、呼吸道疾病、心臟病、胃癌和糖尿病病人很多;還有很多人患有心理和精神疾病。而很多社區居民又不愿意到公共醫療系統就診，接受“冷冰冰的、單一化的服務”。因此，Bromley by Bow社區中心在1997年建立了英國第一家由社區經營的醫療中心。
和政府相關部門協商后，醫療中心按最高標準建造，共投資140萬英鎊，分25年償還國家的無息貸款。安德魯和他的團隊為了讓當地居民有更多發言權，設計了一個托管委員會。委員會由使用醫療中心的社區居民、當地議員和其他的相關團體(例如殘疾人團體)組成執行委員會負責管理。社區原有的私人診所的醫生可以向托管委員會租借他們的工作空間。醫生們支付的房租和醫療中心其他設施創造的利潤由托管委員會支配，用于還貸。貸款完全還清以后，醫療中心將歸托管委員會所有，所有收入將根據社區居民的需求用于醫療中心的再發展。這種創造性的運行機制避開了死板的“社區會診”的方式，以及醫療中心被既得利益者(醫生)所控制。
早在1992年，皇家太陽保險公司的公關經理莉比就參與了社區中心的活動，在此工作9個月以后，她放棄公司職位，成為社區中心的正式員工。“這9個月里，我感受到的企業家精神比在公司17年都多!這里的工作充滿了挑戰和樂趣。”
(據《21世紀商業評論》)
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