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2013-04-02 來源 :公益時報??作者 : 閆冰
“我認為1.0就是傳統意義上的企業要履行的規則，要遵紀守法。2.0就是要更主動地去做一些事情、擔負起應有的責任，和自己的業務結合在一起，可持續的。3.0就是需要一種頂層設計、政府介入、整合多方資源，來共同探討發展思路，營造我們的環境。同時要把國外可以借鑒參考的，引入國內。”
在Intel工作了25年的楊鐘仁，曾做過業務、開發、市場、產品、策略等各個流程上的工作。5年前，他接手了英特爾中國的一項說新也不算新的業務——企業社會責任。
作為跨國企業，CSR在全球有統一的策略和傳統，然而之于當時尚不算成熟的中國公益領域，企業CSR怎么做、做什么，又是全新和未知。“我喜歡做開荒牛，喜歡未知領域。”楊鐘仁這樣說自己的選擇。
“我覺得這是一份非常有趣的工作，需要把方方面面的資源整合起來，還需要很強的創新力，需要影響別人，最終實現多方的共贏。”楊鐘仁覺得，企業CSR其實和做其他業務是一樣的，都是要提供價值給合作伙伴。然而，合作企業業務又有點不同，“因為一個企業做經營的時候要把自己的名字放在前面，要注重效益，而在做公益慈善履行CSR的時候，要非常的謙卑，要盡量把自己的名字放在后面，與合作伙伴之間是公平的。”
與很多跨國企業的組織架構略有不同，英特爾中國將CSR部門單獨設立，楊鐘仁和自己的團隊要去影響的不止于整個企業內部的員工，他提出了一個CSR3.0時代的概念，希望通過打造一個平臺而撬動更多資源，帶動中國的第三部門發展以推動更多社會問題的解決。
從實務探索到理念的提出，每一步創新都意味著可能少有同行者。但楊鐘仁說自己不孤單，“做任何創新領域的事情都是尋求差異化的過程，但我們整個的團隊都有創新的熱情。”
“某種意義上說，其實我的工作也是要把這個部門撤銷掉，如果CSR能融入到每一個部門、每一個員工身上的話，那就非常好了。但是這是一條非常遠的路。”他說。
《公益時報》：Intel全球有一個CSR戰略，那么全球戰略和中國地區有什么不同和互相融入的部分嗎？
楊鐘仁：Intel在全球有一個大的方向，但是在每個國家尤其是中國有很大的不同，會根據國情的不同選擇方向，但是全球會提供一個共享資源。教育項目是全球最大的一個項目，過去的40年，Intel在全球培養了12000多萬學生，中國有200多萬。像這種大的項目就是由全球CSR戰略來統籌和協調資源的，然后在各個國家落地，進行CSR本地化。
其實現在CSR怎么做，在全球也找不到一個正確答案，所以都是在摸索著前進。CSR最關鍵的是什么？我認為就是你要了解你的相關利益者是誰，他們的需求是什么，在不同的國家相關利益者不同、相差也大。我們很關注中國的政策以尋求在中國的相關利益者，尤其這幾年。
《公益時報》：那么近些年Intel在中國會關注哪些領域呢？
楊鐘仁：首先我們發現，中國要可持續發展、要進行產業升級，那么就需要創新。所以我們希望通過創新型的教育來培養創新型的人才，這才會有希望有發展。我們和教育部一起在40年前展開“未來教育”計劃，差不多有16%的中小學老師接受過這樣的培訓。
汶川地震之后我們發現一個現象，大家都在談公益，那么公益是什么，去很多企業他們說起自己的CSR就是捐了多少錢。要長遠做CSR，真正解決了什么社會問題了么？中國要發展要和諧穩定關鍵點是什么？路線圖什么樣子？最終還是要產生更大的社會影響，所以我們最近開始做一些政策上的研究和調研。
《公益時報》：站在全球的視角來看，中國的CSR之路與國際上相比差距或不同在哪里？
楊鐘仁：中國需要比較強大的社會組織，也就是第三部門，比如美國社會組織對GDP的貢獻超過10%，另外還有醫療教育等社會服務，歐洲已經超過了10%。從這個角度來講，怎么能讓社會組織發展好，把它們的創新性、積極主動性發揮出來，幫助解決一些剛剛萌芽的社會問題。其實和中國在改革開放之初激活中小型企業，也就是第二部門是一樣的。就是我們怎樣重復，來締造這樣一個生態圈。
現在的管理和技術人才在哪里？其實是集中在第二部門的。那么怎么樣通過第一部門和第二部門的互動，撬動其資源，來引領第三部門的發展，這是現在我們要做的，尤其是國企央企，貢獻將會更大。
《公益時報》：你經常會談到企業CSR的1.0到3.0時代，Intel是怎么經歷這個過程的？
楊鐘仁：當時我們也在反思，光靠調動內部員工志愿服務是不能根本解決社會環境問題的。當時我們就提出，中國需要社會領域的創新，把企業的一些發展方式方法如何放到社會領域，我們就通過技術創新來推動社會創新，來發揮出Intel的優勢。我們就從2010年開始，啟動了“芯世界”公益創新計劃。
我認為1.0就是傳統意義上的企業要履行的規則，要遵紀守法。2.0就是要更主動地去做一些事情、擔負起應有的責任，和自己的業務結合在一起，可持續的。3.0就是需要一種頂層設計、政府介入、整合多方資源，來共同探討發展思路，營造我們的環境。同時要把國外可以借鑒參考的，引入國內。所以我們也在這里選擇一個創新的平臺，這個平臺不是Intel做的而是大家共同做的，最終能形成一個關于公益的共識。
《公益時報》：CSR進入3.0時代，之前的1.0時候的很多事還是要同時進行嗎？比如員工志愿服務。
楊鐘仁：是這樣的，我們有8000至9000名員工，每年參與到志愿者服務的員工可以占到55%到60%，在成都已經是70%，其實這是一種凝聚力，是一個精神一種文化。什么叫志愿者精神，是你愿意貢獻，幫助他人，尤其是利用自己的技術優勢幫到周圍的人，這也是一個人尋求的價值體現。如果你把它作為一個策略來締造公司的文化，創新團結的精神，通過志愿服務來培養他們一些工作上的技能、項目管理能力等。而且通過這些志愿服務，員工本身也在改變和受益，比如讓他們去當老師，他們也從中知道怎么樣教自己的小孩。去年在中國我們有130幾個項目，637個活動，都是員工自發的。
兩年前我們又覺得光有員工自發的行動不夠，因為員工自身的精力有限，不能一直去策劃活動，怎么樣讓志愿服務和活動可持續下去，我們就跟“芯世界”當中好的公益機構提出，你們有什么好的項目可以讓我們的員工來做，這樣員工看到的面又更廣了。我們每年的優秀員工評比志愿服務是考量指標之一。
《公益時報》：Intel在CSR的投入上有多少？怎么測算他的實際效率？
楊鐘仁：十幾年在教育這塊大概投入了10億美金，在全球培訓老師的數量上看中國是最多的。
CSR效率的衡量指標應該是看長遠的影響，可能將來有一天因為我們Intel的參與而使得中國的公益組織蓬勃發展，有一個躍進，我們會覺得很驕傲。假如我們能夠帶動起整個it產業鏈，找到一種方式來推動教育變革、創新發展，幫助公益組織發展，幫助一些社會問題的解決，那么自然會得到一種認同。
從我們角度來說，做CSR需要一些引領，比如有些企業做就做了，但是還沒有和它們的優勢結合在一起，就像是20年前我們來中國賣芯片時候是沒人要的，當時我們要做的就是怎樣推動產業來發展，把國外的機構引到中國，怎么把國內和國外的機構很好地對接，支持它們一步步成長，我覺得同樣的方法可以運用到CSR成長當中。
《公益時報》：那么Intel在社會創新激勵領域有什么特點呢？
楊鐘仁：任何的平臺都需要聯手而不是獨立運作，加入很多年后這個形式很成功了，而Intel在其中有所貢獻我們就很開心很驕傲了，所以我們的活動和平臺打造都是找很多合作伙伴。這個和做企業又有點不一樣，因為一個企業做經營的時候要把自己的名字放在前面，要注重效益，而在做公益慈善履行CSR的時候，要非常的謙卑，要把自己的名字放在后面，你愿意讓更多的合作伙伴進來，大家是公平的。到了第四屆“芯世界”，我們一直在努力淡化Intel的名字，現在正在扶植成一個獨立的NGO，把理念做起來之后慢慢地就轉接給NGO來做更多的事情，同時又是大家共同擁有的平臺。當你無私的時候，很多人就愿意找上門來與你合作，這是讓我感到非常幸福的。因為孤掌難鳴。
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