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2015-03-25 來源 :公益時報??作者 : 王會賢
本報記者 王會賢
編者按：
在公益的鏈條中，基金會不僅是執行者，更是重要的資源提供者。
南都公益基金會、浙江敦和慈善基金會、中國扶貧基金會、福特基金會等等，不論是公募、非公募，還是國際組織，都有支持民間伙伴成長的資源和資金，而支持的方向也日趨具體和細分。比如日前，自然之友基金會與阿里巴巴公益基金會合作，設立了環境公益訴訟支持基金。這一基金是第一家民間環境公益訴訟支持基金，用于資助和支持民間環保組織提起環境公益訴訟，增強民間環保組織的訴訟能力，從而推動環境公益訴訟制度的真正落實。
而除了資金這個最實在的支持外，基金會也可以在品牌建設、管理運營、資源鏈接方面依托自己的平臺為民間組織提供更多有效的支持。
但很多民間組織并不了解這個申請資金的重要通道，或者想入門不得其法。3月10日，中國社會組織促進會基金會分會雙月沙龍(第十二期)在北京舉辦。本期沙龍圍繞“基金會資助面面觀”這一主題，邀請社會組織代表、專家學者等展開了深入探討。
觀點一
南都公益基金會景行計劃項目副總監劉曉雪：
資助的獨特價值
資助有兩個特別獨特的價值。首先，資助確實能夠發揮資金的杠桿作用，實現更大的社會效應。簡單來說就是N+1大于1，當你成為N背后的1，把資金放給那些擁有不同特質、不同優勢、不同擅長的團隊，由他們去創造性地解決社會問題。比如致力于閱讀領域的心平公益基金會，幾年下來，只有4個人左右的心平，通過持續努力，其支持的閱讀領域NGO已經成為教育行業里，不管從數量上、專業能力上、服務對象還是社會影響上，都是提升最大、最快的。這要遠遠超過4個人自己直接做項目的效果。
其次，基金會在行業鏈條中的獨特位置和優勢決定了它具有一種基于生態位的使命性價值。對于NGO來說資源方很多，基金會的資助、政府的購買、企業的捐贈、個人的捐款、服務對象的收費等等。在眾多的資源方中，只有基金會的角色更類似于投資者的角色，而其他的資源方更多像是消費者的角色。投資者需要挖掘那些有潛力的機構，并且幫助它把潛力充分釋放，贏得更多消費者持續地購買這個機構的服務。因此，投資者對機構發展的參與度很高，而且具有幫助機構“騰飛”的價值。這里不是說消費者不重要，消費者是持續的資金收入來源，但是當一個機構想要發生變化的時候，投資者的角色會關乎到它能不能夠起飛。
為什么基金會具有這樣的特質?我們可以分析一下各類資源方。基金會相比政府可能少一些政績的壓力，可以更獨立地做一些探索;相比個人和企業，可以更長期、更有規模的投入。更重要的是術業有專攻，基金會可以通過專業的研究、探索和管理來促進NGO更高成效地達成目標。
怎么檢驗基金會是不是能夠實現它的超值價值呢?在過去的工作當中，我覺得有兩點是可以衡量我們工作成效的指標：第一，其產生的社會效益的溢出效益。比如，投入一塊錢，有多少錢的價值能夠產生?對社會整體產生了什么樣的改變和影響?第二，也是常常被忽略的，就是你的資助對于NGO本身的能力增長起到了多大的促進作用。
社會問題的解決是需要有人、團隊、機構去持續性地解決和跟進的。如果過度追求當下的社會效益產出(可以算作公益里的GDP)，而使這個機構持續發展的能力過度透支，這種資助實際上是得不償失的。行業里過去對“GDP”的關注和討論比較多，未來是不是可以考慮在基金會的資助里，增加一個促進NGO能力成長的指標，這樣才可以使資助效果更加可持續。
嘀嘀打車的投資人有一句話特別打動我，他說“作為一個投資人，你就永遠是坐在后座的，當你看到司機有危險的時候，你可能會提醒他，當風險大的時候你嗓門會大一點，但是掌舵人永遠是他”。我覺得對于基金會也是這樣的，自主權永遠在NGO那里，資助者只是在看到問題的時候給予適當的提醒和幫助，但是一定不能成為直接的操控者。
觀點二
中國扶貧基金會品牌傳播部副主任王毅：
中國扶貧基金會探索的資助之道
中國扶貧基金會基本上還是運作型基金會，但自2006年提出“籌資資助”戰略轉型之后，去年又明確提出了資助之道的理念。2014年我們啟動了合作社區發展陪伴計劃、合作社區發展計劃、合作加油計劃，投入資金1544萬，資助了88家機構的105個項目，同時我們也在探索，從災后的社區陪伴、社區重建向常態化農村社區發展模式的NGO合作模式。
在探索資助之道的時候，首先從使命、戰略、策略和目標四個緯度來進行考慮。我們優先選擇社區發展、農村發展領域，因為扶貧基金會在這個領域是耕耘時間最長、最有經驗的。基于汶川和玉樹災后重建資助的經驗，我們逐步探索了一套從災后社區陪伴、社區重建向農村社區發展NGO的合作模式，推廣扶貧基金會積累的25年的扶貧經驗。
為什么選擇農村社區發展?這也和我們是操作型基金會有很大的關系。想從操作型基金會向資助型轉型的話，一定要知道你能跟伙伴共享什么，我們在農村經過十年，從最初單個項目投入到大涼山項目，到汶川、玉樹，最后到四川的美麗鄉村，經過一次一次失敗才走到今天探索出了一個堵住扶貧漏斗的方式。我們投入一部分資金，通過能力建設分享經驗，和一些相關基金會，甚至國際組織進行合作，撬動社區的資源和社會的資本。
我們的目標則是培養一批具有社區扶貧愿景、使命和能力的合作伙伴;不斷總結基于中國NGO組織實踐經驗的農村社區減貧發展理論;研究國際組織項目管理辦法，形成有效資助的管理辦法;擴大國內、國際扶貧項目規模，推進國際減貧事業的發展。
“公益同行”也是扶貧基金會的NGO合作重要項目之一，其資助模式包含了資金、技術、服務、傳播的支持;機構、項目、人才和品牌的成長;社區自身的發展。我們經常考慮，如果三年以后我們走了，NGO走了，這個社區會不會又回到最初的狀態，所以在項目過程中，我們特別注重社區本地的理念發展、生計發展、服務發展和環境發展。所以最開始基金會先進入，NGO第二步進入，本土化組織第三次出現，項目退出也是，基金會先退出，NGO第二步退出，確保本土的社會組織能夠留在本鄉本土做長期的社會服務。
最后一點，移動互聯網時代我們的思索。我們在跟伙伴們合作的過程中，發現伙伴們僅僅靠資助是難以長期支持下去的，他們一定要學會怎么勸募和怎么來擴展自己的資源。移動互聯網時代已經重新改寫了整個社會的價值規律和游戲規則，公益行業也當然不會例外，哪個機構更有變革的勇氣就會更有未來。
觀點三
社會資源研究所劉濤：
基金會資助的實踐與思考
基金會的價值實現過程即是慈善資源轉化為社會影響的過程。資助是基金會實現這種價值轉換的一種方式。在這個過程中，基金會應盡可能降低交易成本，提升效率。所以，資助的關鍵不在于是否經過中間組織或第三方，而在于是否實現價值增值。我們認為，資助意味著基金會將資金主要用于第三方非營利機構或個人，同時借助于第三方的專業性獲得乘數效應，從而超越資金本身價值。
可以看出，資助和運作只是實現基金會價值的兩種方式，沒有價值高下之分，在各自的領域都有專業性上的需求，基金會應該根據自身價值和能力選擇運作方式。在社會市場上，基金會與企業組織一樣，都面臨著交易成本最小化的考慮。正如我們在商業上所看到的那樣，縱向一體化是降低這種交易費用的方式之一。運作型基金會將籌資、項目設計、實施、監測、評估等全流程放在手上，通過這種縱向一體化，實現交易成本最小化、降低不確定性和確保得到專屬資產。而資助型基金會更多是通過橫向聯合，通過外部伙伴關系尋求最優解決方案。
既然如此，為何資助型基金會值得關注或者說是基金會發展的趨勢呢?有以下幾個方面的原因，這些都是從基金會自身以及面臨的社會問題出發的。
社會問題的復雜性和不確定性。社會問題的復雜性意味著需要多方力量和多種途徑的解決方案，尤其是需要跨越社會領域的商業和政府力量的參與，而非依賴于單個社會組織的資源和能力。
援助性項目空間的縮小。當前項目中單純散財項目扎堆，2013年，企業基金會集中在基礎資源支持上的項目比例高達73.14%。而隨著政府公共福利和社會保障的提升，單純扶危濟困等援助性項目的空間被壓縮，需要更多關注發展性項目。
發揮基金會的比較優勢和核心能力。基金會處于公益產業鏈的上游，其掌握的更多是資金，流動性高，很容易起資源整合和跨界聯合的作用。而相對于政府和企業等來說，基金會因其志愿性和公益性，也更容易起到這種跨界合作的作用。
借助行業分工提升專業和效率。以前很多運作型基金會想做資助的時候沒辦法，因為外部市場沒有合適的機構或項目，而隨著公益領域的發展成熟，越來越多公益組織的出現，使得基金會具備向資助轉型的條件。我們可以看到，一些傳統官辦的運作型基金會，在實現項目籌資和運作分離的第一步之后，開始嘗試向資助型基金會轉型，實現資助和運作的分離。
在明確基金會和資助的基本界定之后，如果決定要嘗試進行資助，如何才能找到適合自己的戰略呢?SEE基金會的資助歷程能給我們不少啟發。SEE基金會從成立至今大致經歷三個階段，每個階段所面臨的具體問題、資助手法與策略、秘書處扮演的角色，可以說都受到基金會的特質和基因的影響。從不自覺的承擔這種特質帶來的挑戰和動蕩，到向外學習尋求雙方恰當的定位，再到主動尋找這種特質并將其發揮，都體現了這一點。
在最初階段，基金會基本確定資助的大策略，結識了優秀的伙伴，但資助數量多、額度小、方向散、標準不清。在第二階段，通過向優秀機構學習，基金會有了更聚焦的方向和明確的策略，資助金額飆升，但新的問題也來了：在大項目群和議題性資助策略下，兩三千萬也不夠花。由此他們開始思考：我們是誰?我們想變成誰?SEE的基因到底是什么?思考的結果是，他們期望成為第一個SEE，期望能做出一個讓別人一眼就能認出的SEE項目，一種烙有SEE基因和性格印記的項目。企業家會員及其豐富的管理經驗被認為是SEE與生俱來的一個特別基因。為此，從2013年開始，SEE又開始新的探索，進行SEE基因的外顯化嘗試，除了調動企業家的錢，還要調動企業家的經驗和知識，幫助企業家會員更多參與，最終能夠帶來企業行為上的轉變，包括它的生產行為和員工家屬的行為。
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