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2014-11-25 來源 :公益時報??作者 : 崔子研
今年是中國青少年發展基金會發起實施希望工程25周年。一項成功的事業，是建立在實踐基礎上的，也是在過程中否定了諸多“如果”而成就的。如果當時不是這樣的安排，今天可能就是另一番景象。
如果不是選擇救助失學兒童，如此成績是難以想象的。一個注冊資本為10萬元的基金會，發展至今募集資金100多億元人民幣，資助500萬名農村家庭經濟困難學生，建設希望小學20000所，成為在國內外享有廣泛聲譽的公益品牌。這應歸功于救助失學兒童項目本身的“魔力”，以及創業者的卓識。
希望工程最初資助的標準是：每學期20元、總共200元錢即可救助一個失學兒童完成小學學業。項目甫一推出，立即激起社會的百萬愛心。使這一項目具有如此“魔力”的因素有很多，但主要是因為：民族振興教育第一，這是實現科教興國戰略的國策選擇;扶貧濟困助教第一，這是傳統慈善及至當今一直的首重內容;少年失學需求第一，這是教育的現狀悲哀同時又是最能打動人的客觀訴求;低額捐助可行第一，這是眾多普通人有能力參與其中的基本要素。
如果不是領袖支持、社會動員，如此參與規模是難以達到的。希望工程獲得了鄧小平等眾多黨和國家領導人的支持和肯定，鄧小平還親自為“希望工程”題字。在中國特色的政治體制中，在政府主導型社會條件下，領袖的支持就是政治的支持，產生的價值是不言而喻的。而能實現這種契合的前提是，政治家對于國家社會機制建立的認識能夠在社會建設實踐中求得支撐。希望工程得到領袖支持，更重要的因素是它被包含在了國家發展戰略總的設計之中。
希望工程從共青團系統發動開始，到動員全社會參與，這不只是方式的簡單擴展，而是公益事業的“公”性與社會的“共”性相一致使然。我國公益事業只有依據中國國情，首先通過政治門檻，進而采取社會化發展手段，才能創造出規模巨大的參與奇跡。
如果不是科學管理、廉潔自律，如此公信是難以實現的。嚴格透明的管理、廣泛的社會監督是希望工程成功的法寶。及時制定希望工程一系列管理規則，是實踐的需要，經驗的總結，更是防患于未然的必要措施;建立希望工程全國監察委員會，是公益事業實施自我監督、社會監督開創性的舉動;希望工程服務商標注冊和授權使用，是將公益品牌納入到法律范疇管理和保護的開端。
國內外公益事業丑聞頻發，無外乎規則不詳，導致管理疏漏;監督不力，導致暗箱操作;品牌濫用，導致聲譽的破壞和“體外循環”。公益事業置身于社會的大背景中，從業人員生活在現實的政治經濟生活里，在法律規范不足、行政監管不力的實際情況下，如果不廉潔自律，有足夠的理由相信，一項公益事業倒下去要比樹立起來迅速得多得多。這種警醒、意識是保證公益事業公信所必需的。
如果不是志愿者支持、建設者努力，如此長久是難以堅持的。希望工程的實施過程，也是我國志愿者文化的發展過程。在我國公益事業較少得到財政支持，幾乎沒有政府采購的情況下，捐款成為公益機構主要資金來源，運行成本一低再低，志愿者隊伍簡直成了公益事業籌資、實施、監督等的重要人力資源。
而希望工程眾多的捐贈人是希望工程發展的基石，希望工程從業隊伍是實施希望工程的關鍵力量。對以主要依賴捐贈為發展前提的公益事業來說，在競爭的公益市場環境下，誰擁有了捐贈人資源，誰就擁有了持續發展的動力和源泉，捐贈人是公益事業生存和發展的首要建設者。而要保持這一資源，那就需要具有竭誠服務精神的從業團隊。我國社會事業還沒有進入同政府、市場相提并論的階段，從事公益事業意味著“官”“財”兩弱的條件下，有一支甘于寂寞、耐于清貧、樂于奉獻的隊伍是不可或缺的。
如果不是求實創新、深化發展，在如此激烈競爭中是難以取勝的。就希望工程的發展軌跡而言，實現了項目發展從資助上學到人才培養的轉變，從資助數量向資助質量的轉變，從資助建校到促進希望小學深化發展的轉變;籌資策略從簡單接受向項目設計轉變，從捐贈服務向項目合作轉變，從以個人居多向法人籌募轉變，從以國內為主向拓展國際資源轉變;實施管理從粗放管理向現代化管理轉變，從具體項目管理向綜合品牌管理轉變。這些轉變體現了公益事業也應不斷創新、深化發展的客觀要求和與時俱進的特點。
資深公益從業者
崔子研/文
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