專欄作者
德魯克說:“管理不在于知而在于行。”那么，在公益機構(gòu)里，到底誰才是機構(gòu)的管理者，僅是領(lǐng)導(dǎo)人或領(lǐng)導(dǎo)層嗎?
在一個現(xiàn)代的組織里，如果一位工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能實質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營能力及達(dá)成的成果，那么，他就是一位管理者。
從人治到管理，這是組織發(fā)展的必然。公益機構(gòu)的發(fā)展會經(jīng)歷“人治”到“團(tuán)隊共治”再到專業(yè)管理的不同階段。在機構(gòu)的初創(chuàng)期，尤其是草根機構(gòu)，他們的創(chuàng)始人很可能是領(lǐng)袖式人物，通過類似火車頭的作用來帶動整個團(tuán)隊，團(tuán)隊的決策和工作思路也基本上服從于這個創(chuàng)始人。但在團(tuán)隊規(guī)模有了一定發(fā)展后，創(chuàng)始人會開始通過團(tuán)隊共治來管理機構(gòu)，讓內(nèi)部形成一定的習(xí)慣和共同的綱領(lǐng)。當(dāng)然，這種共治也會基于人情或人脈，所以它需要大量工作來維系人與人之間的互動關(guān)系，同時也需借助大量活動來吸引更多人的加入。
在我看來，前面這兩個階段，都處于“有力氣沒腦袋”的狀態(tài)。原因是，不論人治還是團(tuán)隊共治，領(lǐng)導(dǎo)人的主要矛盾是如何把團(tuán)隊帶好，如何管好團(tuán)隊。當(dāng)機構(gòu)發(fā)展到一定程度，團(tuán)隊成員開始關(guān)心“使命愿景”和“有效性”的時候，組織才面臨真正的“現(xiàn)代管理”問題。是的，管理，是對有效性的思考——所謂的績效，不是做好事，也不是把事情做得好，而是把事情做對，即在知道為什么做的前提下，討論如何做得更有效。
不少NGO的同行在字里行間透露出對管理的不屑、抵觸或是恐懼。有領(lǐng)導(dǎo)者覺得最有效的管理就是自己一聲令下、三軍得令;也有領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為管理就是管制員工，跟非營利組織的文化格格不入，搞不懂也不想花時間做;還有領(lǐng)導(dǎo)者看得到管理的效果，但是不想推行，怕會失去自己的權(quán)威。
第一類的領(lǐng)導(dǎo)者，他確實渴望跟同事一起奮斗，但如果太享受這種工作方式，就會把領(lǐng)導(dǎo)者本該做的管理工作擱置在旁，剝奪了同事成長和鍛煉的機會;第二類的領(lǐng)導(dǎo)者，以為管理即意味著表格、模板，并沒有在這問題上多動腦筋;第三類領(lǐng)導(dǎo)者，只把事情做對為中心，害怕運用管理。因此，我們更應(yīng)該在機構(gòu)里面推行管理，避免個人意志和權(quán)力欲望對組織使命、組織運作產(chǎn)生災(zāi)難性的打擊。
非營利組織的管理必須卓有成效。公益機構(gòu)若不談管理，形同于自我放棄。一家草根機構(gòu)，如果只談情感、只講動人故事的話，也許能夠在短時間有迅速發(fā)展，但未必能夠做到可持續(xù)地發(fā)展，更不要說真正徹底有效地解決社會問題。非營利組織中的工作人員和志愿者，如果只認(rèn)同機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)人，只沉溺在機構(gòu)文化和氛圍里面，不關(guān)注機構(gòu)使命、客戶需求和行為的有效性，那將是可怕的事情，更是對社會資源的浪費。
中國內(nèi)地的公益慈善領(lǐng)域經(jīng)常涌現(xiàn)出魅力型的領(lǐng)導(dǎo)或組織文化，他們會引發(fā)一陣陣新的潮流和社會關(guān)注。但這些魅力型領(lǐng)導(dǎo)的管理工作是否真的做得卓有成效?這不應(yīng)該是用媒體報道或其個人發(fā)表了多少文字來衡量，而應(yīng)是觀察其管理的團(tuán)隊所帶來的社會改變和利用資源的有效性。
盡管不排除有天才，但僅依靠人內(nèi)心動力的機構(gòu)，資源很快就會枯竭，況且中國公益更需要人人參與的機制，需要更多人能夠起到“管理者”的作用。重視管理，是讓平凡的人做出不平凡的工作;而僅依靠魅力和個體智慧，只能讓所有人都做出平凡的工作。
拜客廣州總干事 陳嘉俊/文
