推薦新聞
2020-03-06 來源 :公益時報??作者 : 李慶
一場疫情，似乎讓武漢按下了暫停鍵。
但是，普通人的生活無法暫停，往日稀松平常的衣食住行，變得緊迫而艱難。
有一群人開始在安靜的城市內穿梭，搭建起城市的臨時動脈，為一線抗疫醫務人員及時提供緊急醫療物資、可口飯菜，為其身后的家屬解決緊急訴求。
這群疫情風暴中逆風而行的人的背后，是阿里巴巴的13位女性合伙人(以下簡稱“女帕”)，也是浙江省湖畔魔豆公益基金會(以下簡稱“湖畔魔豆”)的發起人。為了更多地了解疫情之下這群“逆風者”的具體行動，近日，《公益時報》記者采訪了湖畔魔豆副秘書長舒敏。
2月2日，湖畔魔豆正式對外宣布捐贈 1000 萬元設立“湖畔魔豆抗疫項目專項資金”，用于支持醫務人員沒有后顧之憂地投入抗疫工作，陸續開展醫護供餐、醫護家屬緊急需求響應、醫護特殊關愛、緊急醫療設施捐贈、醫護臨時住宿支持等5個項目。
面對此次突發公共衛生事件，湖畔魔豆如何有序、高效地做出反應?舒敏結合多年公益從業經驗對此進行了分享。在她看來，首先要從真實的需求出發——“深入到一線，你才了解需求是什么”——也才能保證“最后一公里”的切實成效;其次要整合發揮各方的能動性和資源優勢，“這些資源如果能夠發揮自己最大的能動性，這是錢都買不到的”。
讓專業的人做專業的事情
《公益時報》：湖畔魔豆捐贈 1000 萬元設立項目專項資金，這一決策是由誰最先發起的?
舒敏：1月31日一早，我接到一位女帕的電話：女帕們在參與阿里集團緊急抗疫行動的同時，也關注到一線抗疫醫務人員吃飯和住宿的困難，初步決定捐贈1000萬元專門推動解決，需要馬上評估決定的可行性并落實解決方案。
短短幾個小時，我們緊急聯系浙江民政廳完成了預備案;女帕們一起參與臨時理事會快速完成立項決議;湖畔魔豆內部的6人抗疫行動小組在女帕們的支持下，與餓了么武漢團隊的抗疫行動小組快速對接。當天就正式啟動了聯合抗疫行動——親愛的醫護們，再忙再累，也要好好吃飯!
為確保行動的落地性和有效性，因此2月2日才正式對外發布。
《公益時報》：在這次捐贈過程中，面臨的最大困難與挑戰是什么?
舒敏：這樣大規模暴發的疫情，國際上也沒有成熟的應對經驗。中國民間機構，經過汶川地震、雅安地震等10多年的洗禮和歷練，也才逐步形成相對成體系的政社協同的工作機制。我們都知道：緊急救災，重在備災!快速有效的行動力，需要資源和專業的保障。
真實而緊迫的個體后勤需求，對執行落地的行動保障，是巨大的考驗——我們的幾位女帕直接參與，當天迅速幫我們對接上餓了么、盒馬、菜鳥物流、天貓大快消事業部等阿里巴巴的專業平臺和志愿者團隊，一起參與。某種程度上，我們與所有參與方的平臺和志愿者一起，組建了一個相對專業的、體系化的解決醫護后勤問題的供應鏈系統。
當然，即便有這么多資源，要以最快的速度整合起來發揮作用，也不容易。從明確需求到找供應方，從倉儲到物流和遞送，我們一起在明確的共同目標的驅動下，各個環節參與的人都發揮自己最大的能動性和專業度，積極解決問題，相互理解包容，相互信任，每個環節讓專業的人做專業的事情，這件事就搭起來了。
抗疫行動中需注重“最后一公里”
《公益時報》：在這次捐贈過程中，是否有收到一些積極或負面的反饋?
舒敏：面對這次疫情，雖然有很多困難和挑戰，但我覺得特別棒的是：大家心特別齊，過程中收獲很多正能量。醫務人員尤其讓我感動，他們沖在第一線，我們只是關心他們，做了一點點，他們都非常感動。我們對接一線需求的志愿者，收到了很多醫務人員以及家屬的感謝，他們沒日沒夜地忘我投入，也毫無怨言，所有環節參與的志愿者超過500名，也被激勵著，全情投入支援，甚至有些同事忙到一天就吃一頓飯。
《公益時報》：此次抗疫行動，你們是如何解決效率問題的?
舒敏：在行動過程中，第一，注重“最后一公里”。“緊急救災，重在備災”，但是預先的備災，只能根據可能需求的預判準備以及行動體系的準備。還有更多的需求是沒辦法預判的，要有一個比較到位的響應，就需要深入到一線，在行動的過程中，敏銳地觀察了解需求，快速跟進解決。
第二，充分的信任和授權，發揮每一個參與方的能動性和它的專業資源優勢。比如物資如何短時間從供應商那里運送到二三十個縣市的定點醫院?中餐晚餐如何每天按時、保質保量地送到幾千名醫務人員的手上?這些專業性問題，我們就交給了菜鳥物流、餓了么的專業志愿者小伙伴。每日醫院新增需求確認、每日供餐量的更新、供餐商戶的開發、供餐視頻品質與營養的搭配標準、供餐遞送等，都是由餓了么武漢抗疫行動小隊作為項目執行志愿團隊主要來支持，我們每天晚上1次復盤會，當晚更新行動情況和送餐數據和財務數據，并對第二天的工作做分工部署，非常地高效。我們在一個月里，完成了175362份愛心餐的遞送。
關于醫務家屬的緊急響應項目，賣好車公司員工志愿者團隊，幫助我們搭建了一個完善的工作流程：第一環需求收集入口，他們幫助設計開發了不同醫院專屬的線上收集需求的入口，由我們和童心緣義工隊與定點醫院的醫護對接人溝通，支持其在醫院內部實現最精準最快速的收集;第二環電話中心,由5~10個同事組成機動小組，最高一天可以打150個人的電話，負責完成需求和遞送信息的確認，并跟進此后每一單配送環節的實時溝通以及相關憑據的收集;第三環是供貨端，在武漢封城的情況下，盒馬扛著人手不足的巨大壓力，為我們開通綠色通道，每天保證至少30單以上的供貨量;第四環是遞送環節，點我達專門安排了7名騎手，一直支持全城志愿遞送，還有蜂鳥、盒馬、達達以及志愿車隊的實時補位。
一個月內完成近800個醫務人員及家屬的個案響應。這些專業平臺和志愿者資源，發揮出自己最大的能動性，這是錢都買不到。無論是判斷需求還是解決行動，以專業作為基礎，是效率和效果的重要保障。
“雙輪驅動”推動管理與發展
《公益時報》：湖畔魔豆是由阿里巴巴13位女性合伙人發起，這些合伙人對湖畔魔豆有怎樣的期待?
舒敏：湖畔魔豆主要關注困境女性和兒童，核心項目是“養育未來”，致力于推動我國貧困農村0-3歲嬰幼兒早期發展和家庭養育。女帕們的期望就是全中國的孩子都能得到普惠的支持，特別是貧困地區的孩子和家庭。為此，我們需要非常有耐心地投入和推動，哪怕需要5年、10年，甚至20年。
目前這個議題，在我們國家還處于非常初步的階段，整個社會都還沒有意識到它的重要性，從0開始要做到普惠，無論是資金投入還是專業能力肯定都有非常大的挑戰。
《公益時報》：13位合伙人對湖畔魔豆的管理有怎樣的影響?
舒敏：這次抗疫行動，我們的關注視角是具體而微的，做實實在在的、落地的小事。務實、注重實際成效、關注人……
13位女帕在推動阿里巴巴這個大經濟體發展的過程中，有著非常豐富的實戰經驗，特別強調落地性和專業度。
在我們的管理和發展部署上，“雙輪驅動”——這是我們“養育未來”項目推動過程的特色，其中一個輪是“運營”，強調落地的組織能力和執行力，我們背靠阿里的商業運營智慧，有女帕的深度參與和支持，這一輪我們有信心會成為優勢;另一個輪是“評估研究”，保證專業性，用專業的運營數據和評估研究數據來指導運營的發展，同時也為政策落地提供有價值的實踐經驗和評估研究證據。
中間層缺失是社會議題推動解決中普遍面臨的挑戰
《公益時報》：你如何看待“用商業思維管理公益慈善組織”?在湖畔魔豆，這一點怎么體現的?
舒敏：湖畔魔豆是個新的機構，一個新機構，如何在一個新的議題上做推動，如何從管理和運營出發，落實到結果與成效，是一個不小的挑戰。
我們注意到，在新的社會問題的推動過程中，有一個很突出的現象——Missing Middle，也就是中間層的缺失。我們會發現，通常的公益機構，主要在兩端做事情。一端是做宏觀層面的推動，比如行業的支持、賦能等;另一端是相對微觀層面，在具體的地域為具體的群體提供具體的服務上，有相當數量的草根機構在行動。但是，這兩端的打通，卻相當的有挑戰。宏觀著手的，由上而下，往往差在接地氣、確保最后一公里上;微觀著手的，由下而上，具體的服務做好了，在向上影響和推動時，資源和能力的準備又不足。
如果我們看一個做的好的商業機構，往往就是在中觀層面做得好，在政策推動、行業孵化、市場培育、組織能力、產品打磨……這些聯結宏觀和微觀的至關重要的工作上，不斷投入和升級迭代，需要非常多的沉淀和積累。
Missing Middle是公益行業普遍面臨的狀態。湖畔魔豆就是想從中觀層面著手，需要兼具宏觀視野和微觀視野，向上、向下去做推動。這非常考驗我們自己的組織能力，也考驗我們推動服務落地運營的專業能力，考驗我們這個社會資源的影響和整合推動能力。
要推動貧困農村的0-3歲嬰幼兒發展和家庭養育這個新的社會議題，我們有很多的東西都需要先在商業沉淀和驗證的智慧中學習。“雙輪驅動”對我們而言，就是這方面非常重要的體現和指導。和此次疫情行動所表現的一樣，我們以一貫的風格做事情，先扎扎實實地去了解農村，在行動中更進一步地澄清需求和沉淀產品，我們期望聚焦做一個基本的東西出來，有專業度的保證，再去更大范圍地發聲，影響更多人的智慧和資源加入，一起行動。
這兩年，其實我們是在做準備，在試點縣去摸索沉淀一個基本的產品解決方案，也在嘗試提速、擴大復制的過程中去完善，既要服務的質量，也要服務的數量，還要服務的可復用性，期望為國家政策的制定和完善提供可參考的實踐經驗和證據。
《公益時報》：你覺得湖畔魔豆目前參與或者發起的公益項目，是否有需要改進或提升的方面?
舒敏：我們還是一個剛剛成立不久的新機構，又是在一個新的社會議題領域做推動，需要不斷地學習，有太多需要改進和提升的地方了。
其中有兩個地方，最近特別有感觸：
一個是在社會影響層面，我們還需要更有創造性地去做。兒童早期發展和家庭養育，怎么提它的重要性都不為過，但是東西再好，我們這兩年還是沒有能讓更多的人關注到。
和商業領域相比，公益行業的話語權不強，有很多被動的地方;公益的舞臺也比較小，難以引入專業的人員，且還往往一人多崗，而傳播倡導本身就是非常專業的，要做好還蠻有挑戰的。
另一個是，在這充滿不確定性且高速發展的時代，如果想等確定了、準備好了才行動，那就永遠沒法開始。這是在女帕和阿里巴巴身上學習到的一點，敢于開始，聚焦，結果導向。經常會聽到他們的語言體系里有“最小閉環”“快速迭代”，在我們新開始的工作中，就是要聚焦立足于最核心的一小點，形成一個有支撐性的解決方案閉環，再擴充完善，不斷調試升級或者迭代。當然，在這過程中，始終要以需求為導向，不能偏了。
(MID蜜得創益對此文亦有貢獻)
?
