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2014-05-14 來源 :公益時報??作者 : 張木蘭
100多年前，美國的一位發明家和一位企業家共同創辦了一家企業，他們將各自的創意進行結合，共同開發了一款具有獨創性的軸承產品，使得20世紀初的卡車能夠在當時崎嶇的公路上平穩行駛，而且可以降低油耗和便于維修。
這家企業逐漸發展成為今天的伊頓——一家多元化動力管理公司。伊頓致力于提供高效節能的解決方案，幫助客戶更有效地管理電力、液壓和機械動力。1923年，伊頓首次在紐約證券交易所上市。1993年，伊頓進入中國市場，如今已在中國建立了28家工廠，有1.6萬名員工。
伊頓在可持續發展方面的努力也不斷得到肯定。為此，近日來華的伊頓全球公共和社區事務高級副總裁威廉·多格特(William B. Doggett)接受了《公益時報》的專訪，分享伊頓在履行企業社會責任歷程上的心得。以下文字整理自對多格特的訪談。
企業社會責任是共享性責任
可以說，伊頓對企業社會責任的關注從公司創始階段就開始了。自從公司在1915年遷至現所在地俄亥俄州克利夫蘭(Cleveland)起，伊頓就開始關注所在社區的問題。我們對員工關愛的起始也可以追溯到很久以前——在二戰期間，伊頓是第一批對員工做出承諾的公司：如果員工參軍為國而戰，伊頓保證他們在復員的時候仍然有工作崗位。
而企業社會責任早已成伊頓企業文化的一部分，并且我們也隨著社會、經濟的發展，不斷調整所關注的范疇。可持續發展是近些年公司在業務發展中最重視的方面，我們致力于讓我們的業務去幫助實現環境保護、節能減排、減少能源消耗。
伊頓的全球企業社會責任戰略，實際上是一個全方位戰略，有很多部門參與進來：市場部、公關部、安全環保部、社區事務部……在過去5到10年中，這些部門都在制定流程中貢獻了相關的力量，讓企業社會責任成為了一個所有部門共同制定的戰略。而在具體的執行層面，我們希望當地的業務部門能夠根據這樣的戰略指導，去選擇適合他們的方式執行。
也就是說，我們在不同的國家、不同的地區都有著不同的方案。我們希望對當地社區的需求做出我們獨特的回應和提供支持。我們的目標是成為市場上最受尊敬的公司——員工認為我們是最好的雇主，股東認為我們是最好的投資方，客戶認為我們是最值得信賴的供應商，同時還有一點就是，社區認為我們是最好的鄰居。所以我們必須要關注當地社區的需求，同時必須努力去回應和幫助這些需求，我們會根據這些需求設計不同的公益項目。
但事實上，伊頓并沒有專職做企業社會責任的員工。對于伊頓來說，企業社會責任是一個共享性的責任。有些美國公司設立了諸如首席社會責任官、可持續發展官這樣的職位，但是我們并沒有。
伊頓認為，企業社會責任不是一個人的責任，我們所有的員工都應該參與進來，不論是職能部門還是業務部門的員工，大家都應該承擔起這個角色，都可以為我們的可持續發展目標和企業社會責任目標做出貢獻。從這個意義來講，我們全球有10萬多名員工，每名員工都在做這個事情。
美國企業免稅流程很直接
我們每年都會有固定金額的款項捐給慈善組織，這是一筆專門用來做捐贈和從事慈善事業的預算，它的大小由我們的盈利多少來決定。當公司成長、盈利能力增強的時候，這筆預算就會增加。預算分為兩部分：美國國內部分通過伊頓基金會完成;美國以外部分通過當地的業務部門去做。但這是一個整體的預算，是根據公司近5年的稅前利潤情況來制定的，它有固定的百分比算法。
在美國，免稅流程比較直接：我們在美國設立了伊頓基金會，這是一個非營利組織，我們的錢都是通過這里撥付出去的。當我們把公司的捐款放到這個基金會的時候，公司本身就會享受到抵稅的優惠。當然，基金會再捐錢出去的時候是沒有優惠的。
在中國，我們也是通過一些慈善基金會進行撥付，由我們在中國這邊的法律實體向這些基金會捐贈。在中國，我們用收到的捐贈發票進行抵稅。
此外，談到公益，我們還有非常好的政策來鼓勵員工的志愿行動，并從管理層開始以身作則。我們的全球CEO是我們在克里夫蘭社區公益項目的志愿者，他給了員工一個很好的榜樣。其他地區也會如此，比如上海是我們的亞太區總部，這里的總裁何欽鴻，也非常積極地參與上海的社區服務。
我們設有全球志愿者獎，即每年從各個國家的分公司中挑出候選人，從他們當中評選出年度志愿者，每年有7名員工會獲得該榮譽。他們將被邀請到美國得到CEO的接見，同時，公司會以他們的名義向他們所服務的機構進行捐款。
為公益貢獻管理智慧
我們非常重視和公益組織的合作關系，我們基本不會自己去執行項目，都是通過公益組織來幫助我們，因為向社區提供服務是他們的強項，我們通過他們來滿足當地社區的需求。
因此，我們對合作伙伴的選擇完全建立在社區需求的基礎上。我們的團隊會考察并找出所在社區的需求，根據需求再尋找到在這些領域能夠提供幫助的伙伴。所以，在不同的公益項目上，我們有著不同的公益伙伴。
但從企業角度來講，我們可以幫助他們去更好地運用商業運營模式管理機構。在美國，每當人們注意到有社區需求的時候，就會注冊公益組織。但對于如何把機構運營好，他們不一定有足夠的經驗。特別是當機構越來越大的時候，他們在運營效率和有效性方面就會面臨挑戰，這會導致不能有效地把收到的募捐資金給到需要服務的人，可能有很多都被損耗掉了。
我們會鼓勵員工參與到機構中去，幫助管理機構，提高資金的使用效率。比如在克里夫蘭，我們公司總部的員工參與了100多個公益組織的工作，加盟它們的董事會或咨詢委員會。通過這種服務方式，伊頓幫助他們成為更加有效的機構，實現他們的目標。我們也特別鼓勵員工貢獻他們的智慧和時間去做這些工作。
伊頓模式在中國
對于公司本身，“綠色”一直是伊頓的關鍵詞，我們將“綠色戰略”也延伸到了中國，它包括兩個方面。一方面，我們要成為一個綠色的公司，這意味著我們在運營過程中要減少溫室氣體的排放、廢水和廢棄物的排放。在這一點上，我們甚至實現了廢棄物的零排放。另外，我們還有很高的安全標準來保護我們的員工。
另一方面，我們還會幫助我們的客戶變得更加可持續化，更加綠色。我們通過提供公司產品，幫助他們減少能源消耗、提高效率。
在公益領域，我們正在和上海市慈善基金會合作，開展對上海學齡前兒童的教育，主要是外來務工人員子女的教育。對于這部分小孩，上海的早教機構提供不了很好的服務，所以我們會通過改善一些機構的硬件和軟件設施來幫助他們。我覺得這是一個對當地社區有意義的事情，同時也符合我們公司關注教育的一貫理念。
除此之外，我們還和上海師范大學合作，支持他們的中西部教師培養項目;在養老方面，我們與“人人家園”合作，幫助上海的獨居老年人改善住房條件。我們的員工也都會參與到這些項目中來。
其實，我們一直在中國摸索參與公益的最佳方式，包括設立基金會。但這并不是一件容易的事情，其中會遇到許多諸如法規政策的問題。但這并不是中國的問題，因為在其他國家也同樣如此。通常來說，我們會綜合各方的考量，然后選擇最適應當地情況的一種方式，我們也非常愿意聆聽來自中國方面的建議。
公益時報記者 張木蘭
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伊頓是一家全球化、多元化能源管理公司，資產總值163億美元，擁有員工10萬余名，向至少175個國家銷售其產品。作為其全球公共和社區事務高級副總裁，威廉·多格特代表伊頓與美國聯邦政府、各州政府及地區政府維護關系，并掌管公司在社區參與以及企業貢獻方面的項目。
在1996年至2003年期間，多格特曾任“克利夫蘭明天”組織的副會長。在這家商業領袖聯盟中，他協助發起了一系列運動，幫助克利夫蘭市立學校周邊地區執行自己的戰略發展計劃。在此之前的25中，多格特在英國石油集團的美國分部負責企業通訊、社區關系、政府事務與投資者關系等事務。
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