專欄作者
近日，我在成都某社會化籌資論壇上驚訝地發現，當地一些做得比較大、思路比較開闊的NGO組織開始將自身的籌資部門與項目部門剝離。這也就是說，這些NGO組織不再讓項目官員兼任籌資人員，而是單設了籌資部門，負責機構的籌資和品牌建設工作。而且，更為關鍵的是，這些NGO組織紛紛選擇將該籌資部門外置，即在基金會中下設專項基金，但所籌得的款項定向用于資助該NGO組織。
這是一種有趣的業務模式。其有趣之處在于，不僅NGO組織做出了調整，連基金會也作出了相應的調整。而且，這些調整對于兩類機構都是有利的。
首先，從NGO組織的角度來看，它選擇將籌資部門外置于基金會之下，有三大好處。一、提升專業水平。這種做法改變了原來的同一批人既當項目官員又當籌資人員的模式，助推專業化分工。無論是項目執行，還是公益募捐，都是一項專業的工作。既然是專業化的工作，就要做到術業有專攻，不能一人身兼多項職能，影響辦事效率。而這一做法則恰恰實現了業務分工，提升了辦事效率。二、降低管理難度。這種做法將籌資部門外置，即將籌資職能置于基金會之下。雖然NGO組織需要為此向基金會支付一筆管理費，約為籌款金額的5%-10%之間，但資金管理的難度卻大為降低。其財務管理和資金監管職能也大都隨同一并委托給了基金會，而信息公開也可經由基金會完成。雖然NGO組織也需要派人入駐基金會，但總比自己單獨管理要省力得多。三、風險區隔。這種模式的另一個好處是將資金管理的風險與NGO組織隔離，即資金管理的風險歸基金會承擔，而項目執行的風險歸NGO組織承擔。對于兩家來說，這都是最佳的風險防控措施，因為兩家都僅需承擔一部分風險，而非全流程的風險。
其次，對于基金會而言，這一做法的最大價值是變相實現了基金會的轉型。通過與NGO組織合作，并定向資助該NGO組織，基金會實現了職能的轉型，即從原來“既做項目又搞籌款”，變成了籌款專業戶、NGO組織的資助者。不過，其只能定向資助某個NGO組織，而不能隨意資助項目。所以，其還不是真正意義上的資助型基金會，而是具有資助型基金會的“雛形”。
所以，NGO組織與基金會的合作，從某種意義上倒逼了基金會的改革，是基金會自身改革大勢之外的另一個可以清楚感覺到的趨勢。這兩股趨勢的合流，將推動整個公益行業走向產業生態鏈的完整構建。
清華大學公共管理學院博士后 褚鎣/文
