專欄作者
親近客戶是近年來商業(yè)領(lǐng)域應(yīng)用廣泛的一項原則。隨著體驗經(jīng)濟的興起，這一原則更是大放異彩。為數(shù)眾多的企業(yè)家紛紛將這一原則運用到自身企業(yè)的管理當中。
親近客戶這一原則至少包括如下三項內(nèi)容：
第一，重新認識客戶，重視客戶終身價值。奉行“親近客戶”戰(zhàn)略的機構(gòu)并不過多考慮客戶的初始成本。相反，他們更樂意花大價錢獲取客戶的忠誠。這些機構(gòu)看重的是客戶的終身價值，因為這樣的客戶能給機構(gòu)帶來持續(xù)不斷的收益。相關(guān)的案例在商業(yè)領(lǐng)域俯拾即是，比如為數(shù)眾多的網(wǎng)絡(luò)公司，都是從虧本運營開始的。
在慈善領(lǐng)域，大客戶募捐是印證這一原則的試金石。我所見過的國內(nèi)的大客戶募捐基本都是以第一筆大額捐款開局的。這種情況是反常的，只能證明我國慈善領(lǐng)域的市場化程度較低的事實。常態(tài)下的大客戶募捐通常是以虧本運營開局的，比如為國外廣泛運用的郵件募捐，虧本的比例經(jīng)常超過50%。但這種募捐能夠為機構(gòu)提供豐沛的客戶關(guān)系。通過客戶篩選和恰當?shù)目蛻舴?wù)，與客戶建立穩(wěn)定的聯(lián)系，最終進入到營收階段。
第二，調(diào)整戰(zhàn)略定位，構(gòu)建細分市場權(quán)威。戰(zhàn)略定位調(diào)整是奉行親近客戶原則的機構(gòu)的第二道圣經(jīng)。據(jù)營銷學(xué)家邁克爾·特里(Michael Terry)調(diào)查，在40家卓越的公司中，比如戴爾計算機、耐克等，其成功的秘訣并非是擴大業(yè)務(wù)范圍，而是縮小范圍。而如此眾多的企業(yè)之所以選擇這么干，是因為他們會想方設(shè)法地調(diào)查客戶群體獨特的需求，并調(diào)整自身的定位，以使自己的定位更為精準，也更為有效。這也就是說，親近客戶要求機構(gòu)準確找到細分市場，并快速持續(xù)地占據(jù)之。
對于慈善領(lǐng)域，這一做法也是適用的。我曾指導(dǎo)北京一家小微機構(gòu)調(diào)整自身定位，并建議其砍掉不必要的業(yè)務(wù)內(nèi)容。經(jīng)過一年的調(diào)整，這家機構(gòu)的負責人已經(jīng)躋身某專業(yè)委員會的委員，其業(yè)務(wù)也獲得了地方政府的認可，贊助者更是接踵而來，可謂是轉(zhuǎn)型成功。相比之下，現(xiàn)如今，為我國眾多慈善組織所信奉的跑馬圈地的做法是十分糟糕的，其必然會帶來無法挽回的結(jié)局。
第三，分析客戶特點，提供個性化服務(wù)。在市場經(jīng)濟進入到體驗經(jīng)濟時代之后，對客戶需求的精準把握已然成為決定一家機構(gòu)生死的關(guān)鍵要素了。而減少客戶損失，提升客戶驚喜值，也是機構(gòu)應(yīng)該格外注意的事情。在這方面，卡夫的做法值得學(xué)習(xí)。卡夫為其連鎖店制定了一套“微鋪貨方案”，即根據(jù)連鎖店周邊客戶的特點，提供完全不同的門店銷售方案。并且，這一方案是可以隨時變更的。比如，卡夫針對“超級碗”這一比賽，對自身的商店制定了一攬子的營銷方案，起到了不錯的效果。
這一做法同樣值得慈善組織學(xué)習(xí)。在美國，慈善組織會在機構(gòu)下設(shè)“捐款人建議基金”，類似于我國的冠名基金。這類基金是為某個捐款人所專設(shè)的，并且機構(gòu)會為該基金配設(shè)一名客戶經(jīng)理，專門聽取客戶的建議，并結(jié)合自身特點，做出針對性調(diào)整。我認為，隨著慈善領(lǐng)域市場化程度的不斷增強，這一做法必將為我國所借鑒。
華南師范大學(xué)公共管理學(xué)院講師
褚鎣/文
