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2017-01-19 來源 :公益時報??作者 : 杜淼
今天要跟大家分享的是業務領導力模型。我們企業目前已經突破4萬人，2010年在紐交所上市，到2013年底，企業收入達到近6億美元，當時我們感覺到了一種瓶頸——企業戰略如何發展?戰略與執行怎樣結合?
制定戰略其實是因為對當前的不滿意，人無遠慮必有近憂。2013年底公司高管開了一個閉門會議，結論仍然很模糊。后來我們去請教了公司最大的客戶華為：有沒有一個好的工具，能夠幫助企業制定戰略和執行落實。華為推薦了BRM，BRM出自IBM公司，是IBM公司自己在使用的一個做戰略和執行的工具。這個模型，正好戳中了我們企業的痛點。
這個模型是企業中高層用以連接執行與戰略的平臺。它能給我們帶來什么?首先是共同語言，當企業還小，三五個人一起創業時，很容易溝通，當企業到達一定規模時，就需要共同的語言體系。其次是采用最基本的方法。第三是通過邏輯關系把所有相關要素串聯在一起。第四是能夠讓企業上下有一個共同的目標，有自上而下實施的戰略，通過這個模型進行執行跟蹤。
戰略制定
軟通的高層領導力的培養，是通過領導高層團隊進行戰略問題和機會的勘察與設計，以及項目的執行來推動改革，戰略設計與執行計劃是高管層親自領導，親自領導做BRM。戰略是由不滿意激發的，而不滿意是對現狀和期望業績之間差距的一種感知，就是我們花很大的精力會去做在差距分析上去做，差距主要是兩方面：業績差距，就是對現有經營的結果和期望值之間的差距;機會差距，是現有經營結果和新的業務設計所能帶來的一種量化的評估。
整個模型的運用，我們要討論的內容包括，一是要面向未來的三到五年的發展，就是回顧我們自己所設定的戰略目標，看關鍵的跡象指標和財務指標之上，是否存在差距。二是與行業內主要競爭對手相比存在哪些差距。
就軟通來說，我們每一年、每一個階段都要看存在著哪些市場機會，這就是機會差距。可以先初步討論，在討論完市場差距之后，再來回顧一下機會差距，它是一個反復邏輯的回復。盡量具體和量化，形成差距的主要原因，有時間的約束和量化，有一個明確的負責人，承擔縮小差距的責任。
在整個戰略上，它是分戰略意圖、市場洞察力、創新交點和業務設計。就是當我們討論完差距的時候，首先從市場洞察的角度來看，做一些宏觀分析，包括客戶分析、競爭動向，其次是戰略目標，包括近期目標——不能設定得太低或太高。在創新交點上，主要從三個部分來看，一個是未來業務的組合，一個是創新模式，再就是資源的利用，創新交點圍繞的是增長，增長是不容置疑的，對于一個企業來說，要進行與市場同步的，從廣泛的資源中去剝離想法。從業務設計上來看，主要有幾個方面，一是客戶的選擇，二是活動范圍是哪些，三是如何去做業務的風險的管理。
在這個模型當中，可以完成整個戰略制定，最后輸出整體的戰略方法模版。
戰略執行
所有的戰略必須要通過執行來進行相應的落地，執行分為四個部分，其中最重要的一點就是關鍵任務的設置和關鍵任務之間的依賴關系，關鍵任務在不同層次當中相對非常細化，最終可去量化，在這里就是滿足業務設計和主張，哪些任務是由我們來完成的，哪些任務可以由價值網中我們合作伙伴完成，組織間的相互依賴關系是有效的業務設計的基礎。在關鍵任務上的討論是我們花時間最長的，能夠在BRM的討論中占60%時間，關鍵任務本身的落地，關鍵任務圍繞著它的組織、人才、文化氛圍都是對關鍵任務的保障。
此外，必須有一個有效的組織保障關鍵任務的實施和落地，績效這些東西其實都是在組織當中，是組織診斷的方法和思路。
然后是文化，文化和氛圍往往是一個企業很容易忽視的，我們企業的文化是圍繞著核心價值觀，每一個員工能夠對核心價值觀能夠去了解。
最后是分析企業整體的一致性，這也非常關鍵，關系到企業戰略和執行的最終落地。
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