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2019-04-09 來源 :公益時報??作者 : 王勇
■ 本報記者 王勇
根據中國慈善榜的統計，近幾年單筆大額捐贈呈現增長態勢。但這種單筆數千萬乃至上億元的捐贈大多數捐給了學校、醫院、文化機構等，基金會等公益組織卻很少能夠獲得。
這是為什么呢?公益組織該如何爭取大額捐贈，大額捐贈者對捐贈產生的影響力又有著怎樣的期待?
在3月下旬舉行的2019年斯坦福中國社會創新峰會上，來自國內外的科技創新、新經濟、公益與慈善、新媒體等領域的代表就重大專項資助展開了研討。
與大額捐贈形似陌路
隨著經濟發展水平的提高，近年來，我國的大額捐贈呈增長態勢。
中國慈善榜的統計顯示，2016年，17家企業、31位慈善家的年度捐贈額達到1億元以上，年度捐贈額在5000萬元至1億元之間的企業有16家;2017年，年度捐贈額在1億元以上的企業有30家、慈善家有24位，年度捐贈額在5000萬元至1億元之間的企業有31家。
這其中有很多是單筆捐贈數千萬乃至億元。2018年的中國慈善榜尚未出爐，但從目前的統計來看，同樣有為數不少的大筆大額捐贈，只是這些捐贈的主要去向是高校或捐贈者自己的基金會。
例如：何享健以和的基金會為核心展開60億元慈善捐贈計劃，黨彥寶通過燕寶慈善基金會發放了2.9億元獎學金;碧桂園楊國強承諾向清華大學捐贈22億元，新華都陳發樹向北京大學捐贈5億元，馬化騰向深圳大學捐贈2億元，馬東敏向中國科技大學捐贈1億元……
這一現象并不是中國獨有的，橋幅集團的合伙人兼咨詢業務負責人威廉·福斯特等人2016年發表在《斯坦福社會創新評論》上的一份研究顯示，2000年至2012年間，美國捐贈者宣布的所有巨額慈善捐贈(不少于1000萬美元)中，80%都屬于所謂的“機構性捐贈”，捐贈對象主要是大學、醫院和文化機構。
原因何在
為什么會出現這樣的現象呢?一個重要的原因是基金會等公益組織是否有能力接收超大額捐贈并實現捐贈目標。大額捐贈者對受捐機構的執行能力往往會有更高、更多的要求。
2010年，西南大旱，曹德旺父子通過中國扶貧基金會向西部五省捐款2億元。雙方達成的協議是，半年內將2億元善款發放到近10萬農戶手中，且差錯率不超過1%，管理費不超過善款的3%。在善款下發之后，由曹氏父子組成的監督委員會將隨機抽檢10%的家庭，如發現超過1%的不合格率，中國扶貧基金會需按照查抽獲得的超過1%部分缺損比例的30倍予以賠償。
這還只是對于透明度和執行費用等方面的要求，很多大額捐贈者還希望通過大額捐贈解決某一方面的社會問題，實現某種社會變革，對公益組織的能力期待會更高。
與對公益組織的能力的質疑相關聯，信任問題是另一個重要原因。
據虎嗅報道，馬云跟馬云公益基金會秘書長于秀紅說，要少跟其它公益機構去聯系、交流，“中國很多機構染成了一大堆壞習慣，憤青、極端主義、天天忽悠，所以這個我覺得過去一年，我們取得進步的其中一個，就是走自己的路，慢慢摸索。”
不信任無疑是大額捐贈者選擇自己成立公益組織實施項目的重要原因之一。
“大家其實不太信任把自己的資金交給另外一個組織，讓他去替代你去實現你的愿望。”亞洲公益創投網絡主席、首席執行官Naina Subberwal Batra表示。
而信任的建立并不容易，要么是基于機構的正面品牌形象，要么是基于對機構里的人的認可。
威廉·福斯特等人的研究也顯示，對于機構性捐贈，通常背后有一層內在的個人關系：捐贈者或其家庭成員上過那所大學，或者是那所醫院的病人，或者參加了那所文化機構舉辦的音樂會或展覽。
相對來說，公益組織本身或其領導人要與大額捐贈者建立這樣的關系要難得多。這意味著要建立信任關系并達成大額捐贈需要包括時間在內的更多的交易成本，以及長期付出無果的風險。
擴展規模多方合作
一方面，大額捐贈者找不到符合自己要求的公益組織;另一方面公益組織要和大額捐贈者建立信任關系需要耗費大量的時間精力，究竟怎么辦呢?
對于公益組織來說，“首先我們的工作要基于最后的結果，以結果為導向，而且必須可以衡量。其次，要對工作的領域做一個調查，弄清楚我在這個領域的角色是怎樣的。第三點，你需要合作，要和不同的利益關方去合作。”DASRA聯合創始人、管理合伙人Neera Nundy在創新峰會上表示。DASRA是一家位于印度的戰略慈善基金會。
在合作方面，Neera Nundy認為與政府合作是十分必要的，“作為非營利性機構，必須要擴張你的規模，而且要和政府打交道，如果你前期的設計是圍繞這點設計的話，那么你會更為成功。”
“除非你愿意跟政府合作，否則是沒有辦法獲得大規模的變化的。”Naina Subberwal Batra強調。
北京大學政府管理學院副教授田凱同樣認為：“制度的變革是系統性變化的基本。所以政府對待慈善事業的態度的轉變，是中國的慈善組織，尤其是重大專項資助的前提條件。”
“對于中國、印度這樣的國家，如果我們不能夠觸及數百萬人，就規模不夠大，也無法解決問題。所以為了去觸及上百萬人，必須要思考規模，你需要去思考這么復雜的問題，你需要有最聰明的人才，也需要有最有效的技術，需要有政府的參與。”Neera Nundy強調。
從小處做起幫助機構成長
對于大額捐贈者來說，也許一下找不到合適的公益機構，可以“從小處做起，先要在社區當中進行測試，確保你在合作的NGO或者你資助的組織非常了解這個需求。”洛克菲勒基金會亞洲區辦公室副主任Felicity Tan表示。
“一個解決方案如果是想要去帶來系統性變化的話那必須是可復制的。這個解決方案可以在不同的地方進行針對性的微調，并且去普及到更多的地方。”Naina Subberwal Batra表示，與此同時“要看一下怎么樣讓小組織規模化，他們才能夠準備好來接受這么大筆的重大專項資助。”Naina Subberwal Batra表示。
威廉·福斯特等人在研究中就注意到，上世紀90年代末，唐納德·費希爾辭去Gap(蓋璞)首席執行官后，他和妻子多麗絲承諾在三年內捐贈1500萬美元給知識就是力量項目(大約是該組織當時年收入的三倍)，該項目當時只覆蓋兩所特許中學，獲得資助后該項目被普及到更多的社區，讓更多學生受益。
當然解決方案并不是唯一的，也并不是一定要一個機構去擴張。“需要有更多的組織參與進來。他們會具有一定的規模，會提供解決方案。”Naina Subberwal Batra表示。
這就需要樞紐型機構(網絡)在其中發揮作用。威廉·福斯特等人的研究顯示：“這些中介機構往往以統籌、協調的方式分撥贈款，從而依照捐贈者的意圖連貫地輸送大量資金。”
資助型基金會、資助網絡往往發揮著這樣的作用。在中國，類似的機構還比較少，需要大力發展。
有資助者、有樞紐型機構(網絡)、有執行機構、有受助者，才能夠構成一個完整的生態。“在生態體系當中大家都會有長處，對我們來說承擔損失的能力非常強。”Felicity Tan表示，把大家彼此不同的長處結合在一起，就能更好地去帶來系統性的變化。
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