專欄作者
在管理學(xué)界，有兩種通行的企業(yè)管理模式，一種是A模式，一種是J模式。所謂A模式(America)，即指美國企業(yè)所采用的模式。這種模式的特點(diǎn)是企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域高度聚焦，但又不失深度。這類企業(yè)大都貫穿所處的細(xì)分領(lǐng)域，直至成為該領(lǐng)域之霸主。同時(shí)，A模式強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，令員工各司其職，只負(fù)責(zé)完成上級下達(dá)的任務(wù)和指標(biāo)，而不負(fù)責(zé)其他業(yè)務(wù)。所謂J模式(Japan)，即指日本企業(yè)所采用的模式。采用這種模式的企業(yè)通常是多點(diǎn)出擊，一找到贏利點(diǎn)就上馬新的項(xiàng)目。因此，這類企業(yè)的產(chǎn)品線可以“繞地球好幾圈”，但少有一塊是高度深入的。同時(shí)，J模式強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)與合作，鼓勵(lì)員工共同完成業(yè)務(wù)，并承擔(dān)集體責(zé)任，而非由單個(gè)人對某項(xiàng)特定工作負(fù)責(zé)。
與企業(yè)類似，目前，我國的公益組織也有A模式和J模式之分。其中，公益巨頭大多采用J模式，即無論什么領(lǐng)域，哪怕是僅有一點(diǎn)關(guān)系，就都會參與其中，創(chuàng)設(shè)項(xiàng)目。比如，有的組織雖然是做環(huán)境領(lǐng)域的，卻還做助學(xué)活動，還有的組織雖然是做婦女領(lǐng)域的，卻還做社區(qū)互助。
那么，這兩種模式到底哪種更好?公益組織又該如何選擇呢?
坦率而言，兩種管理模式各有優(yōu)劣，并無高下之分。但僅從長期盈利能力一項(xiàng)來判斷，兩種模式之間卻有著巨大的不同。選擇A模式的美國企業(yè)的長期盈利能力十分出色。統(tǒng)計(jì)顯示，1999-2009年間，美國500強(qiáng)企業(yè)平均利潤率高達(dá)5.4%。而且，其中最具代表性的蘋果公司，不僅是賺得盆滿缽滿，而且每次新產(chǎn)品一面世，就贏得CS指數(shù)(客戶尖叫度)接連爆棚。
而選擇J模式的日本企業(yè)的長期盈利能力則略顯慘淡，其中，日本最著名的六大電子公司1999年-2009年間的經(jīng)營成果為虧損100億美元，僅靠日本政府的補(bǔ)貼政策才得以勉強(qiáng)維持。這種情況著實(shí)讓人咂舌。因此，單從長期盈利能力一項(xiàng)來看，選擇J模式的企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如選擇A模式的企業(yè)。
同樣的情況也存在于公益領(lǐng)域當(dāng)中。那些多點(diǎn)出擊的老牌組織雖然名滿全國，但其新設(shè)項(xiàng)目卻困難重重，面臨新興機(jī)構(gòu)的強(qiáng)力阻擊，甚至有一些組織只能靠著老牌項(xiàng)目勉力維持;而專攻一處的新興機(jī)構(gòu)們，比如免費(fèi)午餐、壹基金等，卻飛速成長，逐漸占領(lǐng)了行業(yè)主導(dǎo)地位。相比之下，兩種模式之高下立現(xiàn)。
那是什么原因造成了這種情況呢?原因有很多，但主要有兩個(gè)：
其一，過度品牌延伸，透支品牌聯(lián)想，導(dǎo)致老品牌無法占領(lǐng)市場主導(dǎo)地位。J模式的機(jī)構(gòu)大都不斷追求品牌延伸，試圖讓自己的品牌覆蓋到每一個(gè)品類之上。結(jié)果，這種行為只能透支原有的強(qiáng)勢的品牌聯(lián)想，讓公眾無法清晰認(rèn)知該品牌到底是做什么的。舉個(gè)極端的例子：茅臺酒曾經(jīng)開發(fā)過茅臺紅酒、茅臺啤酒。試問，你會去購買茅臺紅酒和茅臺啤酒嗎?你只會認(rèn)為茅臺酒不務(wù)正業(yè)，降低了白酒的品質(zhì)。
在這種情況下，這類組織不斷延伸的品牌在各個(gè)類別中都將無法占據(jù)領(lǐng)頭羊的地位。而按照市場的基本規(guī)律，一個(gè)品牌一旦無法占據(jù)領(lǐng)頭羊的地位，就會喪失主動權(quán)，最終丟盔棄甲，一瀉千里。而這也是造成老牌公益機(jī)構(gòu)面臨新興組織強(qiáng)力阻擊的重要原因所在。
其二，多個(gè)業(yè)務(wù)同時(shí)管理，增加運(yùn)營成本。按照管理學(xué)的原理，如果由一個(gè)團(tuán)隊(duì)同時(shí)負(fù)責(zé)運(yùn)營多項(xiàng)不相關(guān)的業(yè)務(wù)，就會降低組織內(nèi)部的管理效率，出現(xiàn)大量無端的浪費(fèi)，提升管理成本。這是企業(yè)利潤的一大殺手，自然也是公益組織行政管理費(fèi)用的一大殺手。而這也導(dǎo)致了機(jī)構(gòu)盈利水平的下降。
基于上述分析，筆者以為，以大型老牌公益機(jī)構(gòu)為代表的“公益巨頭”們現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式選擇是存在問題的。其過度注重開發(fā)新領(lǐng)域，而在新領(lǐng)域的選擇以及開發(fā)方面又沒有運(yùn)用恰當(dāng)?shù)墓芾砑记?，由此，?dǎo)致其開發(fā)一個(gè)新領(lǐng)域，就做砸一塊業(yè)務(wù)，最終甚至連自己原有的主戰(zhàn)場都丟掉了。因此，對于這些老牌機(jī)構(gòu)而言，與其不斷開發(fā)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，不如放掉那些不相關(guān)的項(xiàng)目，真真正正地抓住眼前的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，把這個(gè)領(lǐng)域做深、做扎實(shí)，做到“讓用戶尖叫”。只有這樣，你才能不斷提高品牌的知名度和美譽(yù)度，提升募捐的能力，最終贏取屬于公益領(lǐng)域的高水平的“長期盈利率”。
清華大學(xué)公共管理學(xué)院博士后 褚鎣/文
